王晨翔

【摘 要】 并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展最簡(jiǎn)便而有效的方法， 相比于重新投資建立一個(gè)同等規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 并購(gòu)具有速度快、投入少以及效益好等特點(diǎn)。經(jīng)過(guò)并購(gòu)可以擴(kuò)充企業(yè)的規(guī)模， 削減成本用度， 提高市場(chǎng)份額， 提升企業(yè)的知名度，增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，并購(gòu)是一把雙刃劍，風(fēng)險(xiǎn)與效益并存。本文以萬(wàn)達(dá)并購(gòu)為例，具體闡述了萬(wàn)達(dá)并購(gòu)的動(dòng)因、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)萬(wàn)達(dá)并購(gòu)策略的分析，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的并購(gòu)提出一些改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】 并購(gòu) 動(dòng)因 風(fēng)險(xiǎn)

一、萬(wàn)達(dá)電影并購(gòu)概況

（一）萬(wàn)達(dá)院線介紹。萬(wàn)達(dá)電影股份有限公司成立于2005年，隸屬于萬(wàn)達(dá)集團(tuán)。2015年1月22日，萬(wàn)達(dá)院線正式登陸A股市場(chǎng)，成為中國(guó)院線第一股。“一切以觀眾的觀影價(jià)值和觀影體驗(yàn)為核心”是萬(wàn)達(dá)院線連鎖經(jīng)營(yíng)服務(wù)的核心理念，“連鎖經(jīng)營(yíng)能力、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷能力、服務(wù)品牌能力”是彰顯萬(wàn)達(dá)電影核心競(jìng)爭(zhēng)力的三大基本要素。2019年11月15日，“2019北京民營(yíng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”發(fā)布，萬(wàn)達(dá)電影股份有限公司位列第25位。

（二）萬(wàn)達(dá)院線各并購(gòu)案。為了萬(wàn)達(dá)電影戰(zhàn)略布局的需要，加速轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐，提升萬(wàn)達(dá)電影在全球電影行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和話語(yǔ)權(quán)，開(kāi)啟了大踏步的國(guó)際并購(gòu)。于2015年6月收購(gòu)了澳洲第二大連鎖院線 Hoyts;2016年1月以35億美元收購(gòu)美國(guó)傳奇影業(yè);2016年3月收購(gòu)了美國(guó)第四大院線卡麥克;2016年7月收購(gòu)了歐洲最大院線 Odeon&UCI 院線。2016年11月萬(wàn)達(dá)又以10億美元收購(gòu)全球最大的電視直播制作商之一DCP;2017 年1月23日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)旗下院線美國(guó) AMC 宣布以9.3億美元并購(gòu)北歐最大院線北歐院線集團(tuán)（Nordic Cinema Group）。[1]這是 AMC 繼并購(gòu)歐洲最大院線歐典院線（Odeon & UCI）之后，再次在歐洲并購(gòu)大型院線，使得萬(wàn)達(dá)在歐洲電影市場(chǎng)影響力進(jìn)一步擴(kuò)大。

二、萬(wàn)達(dá)院線并購(gòu)的動(dòng)因

（一）開(kāi)辟海外市場(chǎng)。萬(wàn)達(dá)從2012年開(kāi)始并購(gòu)AMC起，就開(kāi)始進(jìn)行全球化的布局，目前萬(wàn)達(dá)在中國(guó)、澳大利亞、歐洲和美國(guó)都有相應(yīng)的布局，一躍成為跨國(guó)的運(yùn)營(yíng)公司，這一切都得益于近幾年的企業(yè)并購(gòu)。

（二）完善電影產(chǎn)業(yè)鏈布局。當(dāng)下，電影產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，萬(wàn)達(dá)希望能夠覆蓋整個(gè)電影的產(chǎn)業(yè)鏈，持續(xù)打造并構(gòu)建“策劃投拍-宣傳發(fā)行-場(chǎng)景消費(fèi)”的影視行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。萬(wàn)達(dá)在電影放映終端已經(jīng)成為全球最大院線商，但上游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展不足，如優(yōu)質(zhì)IP缺乏，電影制作技術(shù)不足等，因此萬(wàn)達(dá)頻頻出擊，積極并購(gòu)電影行業(yè)的公司。

（三）加快萬(wàn)達(dá)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、多元化經(jīng)營(yíng)。眾所周知，萬(wàn)達(dá)最初是以房地產(chǎn)行業(yè)開(kāi)始發(fā)家，是一家典型的房地產(chǎn)公司，旗下有萬(wàn)達(dá)商場(chǎng)、萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)和旅游村產(chǎn)業(yè)。但如今，萬(wàn)達(dá)積極謀求文化產(chǎn)業(yè)的龍頭地位。2012年，萬(wàn)達(dá)收購(gòu)了美國(guó)第二大院線AMC，成為世界上規(guī)模最大的影院運(yùn)營(yíng)商，擁有全球發(fā)行能力。

（四）獲取更多利潤(rùn)。微笑理論，通常被用來(lái)進(jìn)行企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的分析，得出企業(yè)在價(jià)值鏈的位置和所能獲得的利潤(rùn)。因?yàn)閮r(jià)值鏈的上游和下游部分的附加價(jià)值較大，而中間部分附加值較低，因此曲線呈現(xiàn)出一個(gè)笑臉，故而得名“微笑曲線”。雖然不同行業(yè)的附加值不同，但是一般來(lái)說(shuō)，資金-技術(shù)密集度越高的產(chǎn)業(yè)，其曲線位置越高，彎曲度越大。而萬(wàn)達(dá)電影在電影行業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)中較為缺乏，這也是其當(dāng)初決定并購(gòu)傳奇影業(yè)的一個(gè)重要原因，因?yàn)閭髌嬗皹I(yè)持有著大量的優(yōu)質(zhì)IP。同時(shí)，下游的銷售環(huán)節(jié)，對(duì)于萬(wàn)達(dá)來(lái)說(shuō)，就是電影的買票環(huán)節(jié)。在這一下游部分，萬(wàn)達(dá)積極開(kāi)拓影院，增加銀幕，增加市場(chǎng)的占有率，并購(gòu)了許多電影影院運(yùn)營(yíng)商，其中最具代表性的就是收購(gòu)美國(guó)第二大院線AMC。另外，當(dāng)萬(wàn)達(dá)在全球電影市場(chǎng)的占有率提高后，自然也提升了其營(yíng)收能力。

三、萬(wàn)達(dá)并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）外部風(fēng)險(xiǎn)。

1.政治風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)政府對(duì)于跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)ǔ?huì)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，以往中國(guó)企業(yè)并購(gòu)美國(guó)企業(yè)被制止的例子常有發(fā)生。因此，美國(guó)政府極有可能以“文化滲透”和“國(guó)家安全”等理由拒絕萬(wàn)達(dá)的并購(gòu)請(qǐng)求。

2.文化風(fēng)險(xiǎn)。中美文化之間存在存在著差異性，經(jīng)常存在著東西方文化之間的碰撞。美國(guó)觀眾對(duì)電影的接受開(kāi)放程度較高，而中國(guó)消費(fèi)者較為含蓄，接受程度偏低。這種態(tài)度可能會(huì)造成同一部電影在不同的市場(chǎng)遭遇不同的態(tài)度，產(chǎn)生的票房也不相同。[6]另外，不同的文化差異帶來(lái)了消費(fèi)者的消費(fèi)偏好不同。這道文化上的鴻溝會(huì)對(duì)萬(wàn)達(dá)的全球化運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。

（二）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。

1.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，中國(guó)的電影市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)，電影總票房逐年增加。萬(wàn)達(dá)在票房上也水漲船高，取得不錯(cuò)的成績(jī)。自2009年起，萬(wàn)達(dá)院線市場(chǎng)份額連續(xù)8年位居全國(guó)第一;銀幕數(shù)量方面，萬(wàn)達(dá)院線依托萬(wàn)達(dá)商業(yè)，同樣位居全國(guó)第一。因此萬(wàn)達(dá)院線的硬件條件在整個(gè)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)都是比較一流的。萬(wàn)達(dá)在整個(gè)電影行業(yè)水平中，，處于上游水平，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)狀況良好。但在收購(gòu)?fù)瓿珊?，?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)存在上升的可能性。

2.人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。萬(wàn)達(dá)在世界各國(guó)并購(gòu)了多個(gè)電影公司，這些被收購(gòu)方的雇員在管理上、心理上可能存在問(wèn)題。如果不能進(jìn)行人員上的管理整合，形成一體的企業(yè)文化，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力，那么員工上的管理問(wèn)題將會(huì)拖垮萬(wàn)達(dá)。[2]

3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。萬(wàn)達(dá)院線財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)可以看出，其盈利能力雖有下降，但仍保持一定增長(zhǎng);償債能力、成長(zhǎng)能力及營(yíng)運(yùn)能力雖有一定起伏但都保持良好的狀態(tài)，資產(chǎn)規(guī)模也逐步增加。但是，萬(wàn)達(dá)花費(fèi)巨額的并購(gòu)費(fèi)用，可能會(huì)增加企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，降低萬(wàn)達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。[3]因?yàn)?，?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是萬(wàn)達(dá)在并購(gòu)之路上必須時(shí)刻警惕的一個(gè)問(wèn)題。

四、萬(wàn)達(dá)并購(gòu)策略分析

（一）萬(wàn)達(dá)并購(gòu)決策。萬(wàn)達(dá)并購(gòu)主要可以分為橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)。橫向并購(gòu)體現(xiàn)在收購(gòu)了澳洲第二大連鎖院線 Hoyts、美國(guó)第四大院線卡麥克和歐洲最大院線 Odeon&UCI 院線上?？v向并購(gòu)則體現(xiàn)在收購(gòu)全球最大的電視直播制作商之一DCP和傳奇影業(yè)上。萬(wàn)達(dá)積極完善電影整條產(chǎn)業(yè)鏈，從同一層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，再到上下游的供應(yīng)商和銷售者都有所涉及?？梢哉f(shuō)，萬(wàn)達(dá)的產(chǎn)業(yè)布局非常的廣，增加了自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）萬(wàn)達(dá)并購(gòu)分析。首先，萬(wàn)達(dá)投入大量的資源在并購(gòu)上，迅速擴(kuò)寬自己的市場(chǎng)范圍，使自己快速成為電影行業(yè)的巨頭，發(fā)展相當(dāng)?shù)难该?其次，在萬(wàn)達(dá)四處擴(kuò)張的過(guò)程中，萬(wàn)達(dá)的并購(gòu)步伐過(guò)快，這一點(diǎn)可能會(huì)使公司的風(fēng)險(xiǎn)驟增，例如由于資金籌措帶來(lái)的財(cái)務(wù)問(wèn)題、人員整合上帶來(lái)的管理問(wèn)題等;[4]再次，萬(wàn)達(dá)在挑選并購(gòu)對(duì)象上存在問(wèn)題，例如傳奇影業(yè)的并購(gòu)案上，事后很容易發(fā)現(xiàn)，35億美元并購(gòu)傳奇影業(yè)并不是很劃算。一旦萬(wàn)達(dá)公司并購(gòu)選擇錯(cuò)誤，將很容易使公司陷入困境。最后，公司的人力資源管理上明顯跟不上其擴(kuò)張的步伐，萬(wàn)達(dá)公司原有的優(yōu)秀人才儲(chǔ)備量難以滿足并購(gòu)后的管理需求，這就使得萬(wàn)達(dá)不得不采用原有公司的管理人員積極經(jīng)營(yíng)，但問(wèn)題恰恰就在于原有的管理人員能力參差不齊，本身能力就存在缺陷。一旦不能迅速成功地整合被并購(gòu)企業(yè)的資源，將來(lái)可能會(huì)自食其果。

五、對(duì)企業(yè)并購(gòu)的改進(jìn)建議

（一）制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，理性選擇并購(gòu)目標(biāo)。并購(gòu)需要理性選擇并購(gòu)目標(biāo)。因?yàn)楹喜⒉粫?huì)一定帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。所以并購(gòu)開(kāi)始前，對(duì)并購(gòu)對(duì)象做好全面細(xì)致的可行性分析的工作顯得至關(guān)重要。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)以及行業(yè)情況分別進(jìn)行細(xì)致調(diào)查與分析，探究經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等。第一，要符合發(fā)展戰(zhàn)略，考慮所并購(gòu)的對(duì)象是否與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相符;第二，加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的評(píng)估，尤其使對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估。在文化產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更值得關(guān)注。因?yàn)閯?chuàng)新是文化企業(yè)的核心和競(jìng)爭(zhēng)力，具有獨(dú)占性和獨(dú)創(chuàng)性的無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)的價(jià)值更大。而準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)評(píng)估，能幫助并購(gòu)企業(yè)合理定價(jià)，避免出價(jià)過(guò)高。

（二）重視資源的整合。并購(gòu)?fù)瓿刹⒉灰馕吨Y(jié)束，并購(gòu)后的有效整合才是并購(gòu)成功實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。只有開(kāi)展有效的資源整合，才可以使公司真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。也就是說(shuō)，公司并購(gòu)要循序漸進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在完成對(duì)已并購(gòu)企業(yè)的整合并消化后，再去進(jìn)行下一步的并購(gòu)計(jì)劃，這樣會(huì)顯得穩(wěn)妥一點(diǎn)?？傊?，公司在并購(gòu)時(shí)不能過(guò)于激進(jìn)，避免貪多嚼不爛的現(xiàn)象出現(xiàn)。

（三）正確認(rèn)識(shí)企業(yè)融合困難，選擇多樣靈活的經(jīng)營(yíng)模式。兩個(gè)公司并購(gòu)后，由于企業(yè)文化、管理方式、文化背景等存在差異，因此融合過(guò)程經(jīng)常遇到困難。因此，并購(gòu)初期兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的雙方要相互溝通，相互諒解，互相磋商解決問(wèn)題。為了解決分歧，可以采取折衷的經(jīng)營(yíng)模式，照顧雙方的利益，也就是可以采用靈活的經(jīng)營(yíng)模式，增強(qiáng)企業(yè)靈活性，避免矛盾影響到合并后企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 梁充瑤.民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及并購(gòu)效應(yīng)研究——以萬(wàn)達(dá)院線的并購(gòu)案為例[J].創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)理論研究與實(shí)踐，2018，1（24）：80-81.

[2] 劉曉芳. 萬(wàn)達(dá)院線并購(gòu)澳大利亞Hoyts財(cái)務(wù)整合案例研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2018.

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[4] 郭海.萬(wàn)達(dá)院線IPO：“大躍進(jìn)”之憂[J].新經(jīng)濟(jì)，2014（18）：68-69.