方鑫 王輝 胡森

摘 要：本文以“騰訊”公司作為研究樣本，從理論視角來分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力，結(jié)果表明資源（物質(zhì)資本、人力資本、組織資本）和戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略）兩者的整合會對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定程度上產(chǎn)生積極的促進作用，使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得卓越績效和相對競爭優(yōu)勢。理論上推進了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型機制，實踐上為高科技類創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施轉(zhuǎn)型提供了一定的啟示和借鑒。

關鍵詞：創(chuàng)業(yè)企業(yè) ?資源 ?戰(zhàn)略 ?績效

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A ? 文章編號：2096-0298（2020）02（a）--04

1 問題提出

當前，中國已進入“大眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”時代，新時代初創(chuàng)企業(yè)要想獲得核心競爭力以及長期存活下去，創(chuàng)新是必不可少的關鍵因素。然而，處于當今如此動蕩和激烈競爭的環(huán)境中，成功轉(zhuǎn)型并且得以存活的創(chuàng)業(yè)企業(yè)屈指可數(shù)，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)因缺乏先進的技術和市場能力不能獲得長期的發(fā)展，如若遭遇了類似于經(jīng)濟危機這類事件，更將直接導致企業(yè)的消亡。

因此努力思考如何轉(zhuǎn)型是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一個要認真思考的問題。數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)的70%的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)后大概在兩年內(nèi)相繼失敗。在此背景下，深入探索創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長性動力不足的原因以及洞悉企業(yè)的成長現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢漸漸成為學術界和商界關注的重要話題。如何及時且準確地實施有針對性的戰(zhàn)略，是促進創(chuàng)業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展本質(zhì)所在。

作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭之一的“騰訊”，正是契合本研究話題的典型案例，其成功地克服“抄襲山寨”的萌芽期的劣勢，持續(xù)創(chuàng)新直到最后成為國際型企業(yè)的事跡和輝煌將給以后的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)提供教科書式的參考和經(jīng)驗。

2 理論背景和理論模型

早期的學者Pickle（1968）、Hambrick（1984）、 McCleland（1986）研究清晰地表明創(chuàng)業(yè)企業(yè)的績效和創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)團隊呈正相關;Sandberg&hofer（1987）首當其沖地進行實證研究，提出了全新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)績效影響因素模型：戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);隨后的學者（McDougall，1987;Robinson，1998）進一步深化了Sandberg等（1987）的研究成果，擴充了變量，但結(jié)論基本一致。Chrisman等（1998）認為Sandberg等（1987）研究存在一定不足之處，認為其模型沒有涵蓋到企業(yè)戰(zhàn)略實施的基礎—資源要素，他的研究表明有形資源和無形資源對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生存和成功都有積極的影響。從資源基礎的觀點來看（Barney，1991），物質(zhì)資本資源（Timmons，2002），人力資本資源（Colombo，2005）和組織資本資源都被歸納為戰(zhàn)略資源的梯隊，然而僅僅能夠提高效率和組織效率的物質(zhì)資本、人力資本和組織資本才有資格被稱作戰(zhàn)略資源，而效率是企業(yè)的戰(zhàn)略資源。

本文筆者將從資源（人力資源包含了創(chuàng)業(yè)者及團隊）和戰(zhàn)略的兩個視角來闡述騰訊企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程。騰訊若想獲得良好的發(fā)展和成果，人才和資金資源是最為緊缺的元素，這兩類要素及時地獲取成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基礎;在戰(zhàn)略方面要轉(zhuǎn)變思維方式，在必要資源支持的基礎上，騰訊企業(yè)多元化戰(zhàn)略和追隨戰(zhàn)略并舉的方式讓公司的發(fā)展得到了質(zhì)的突破，不再依靠著山寨和模仿來獲得生存，函數(shù)形式為：

3 案例研究

3.1 案例與方法選擇

本文選取的案例樣本是騰訊公司，這是因為騰訊公司自從改革開放以來一直走在我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的前沿，也是本文所研究問題的典型案例。在學術界一直存在一個有爭議的議題，案例研究很長一段時間一直被看成是一種“主觀的、不精確的、非經(jīng)驗的”研究方法，然而艾森哈德（Eisenhardt）和Graebner（2007）對AMJ提出了強烈的反對意見，并且主張案例研究也應該是一種非?？陀^嚴謹?shù)慕?jīng)驗研究手段，并且這種方法更貼近實際。表1詳細介紹了企業(yè)的發(fā)展過程。

3.2 案例描述

當年騰訊企業(yè)找到了迅速打開市場缺口的方法。從宏觀上說過，由于國家制度的不完整，互聯(lián)網(wǎng)市場處于藍海領域，OICQ都屬于國家過渡時期的不良產(chǎn)物;從微觀上說，騰訊的成功模式“抄襲山寨”一直是遭受到各界的批評的。顯而易見，騰訊企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型是值得我們?nèi)ネ诰蚝蜕钏嫉摹?/p>

4 案例分析—騰訊企業(yè)成功轉(zhuǎn)型機理

騰訊企業(yè)以模仿ICQ起家，創(chuàng)造了中國版本的OICQ，創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)業(yè)團隊一次次的將危機化險為夷，直到ICQ的母公司AOL找上門來，馬化騰才決心轉(zhuǎn)型，創(chuàng)辦屬于自己企業(yè)的品牌。雖然騰訊一直以來都遭到“抄襲山寨”的批評，騰訊成功的表面是因為模仿，其實它背后的創(chuàng)新才是支撐它持續(xù)發(fā)展的動力。騰訊企業(yè)團隊已經(jīng)察覺到了危機，也擁有轉(zhuǎn)型的動機來化解危機，同時需要整合利用企業(yè)的資源和能力來支持轉(zhuǎn)型。

4.1 資源

Barney（1991）認為企業(yè)的資源包括三種：物質(zhì)資本資源、人力資本資源、組織資本資源，同時提出了資源的相對性，他認為只有有助于企業(yè)提高效率和效能的物質(zhì)、人力、組織資本，才能被看作真正的戰(zhàn)略性企業(yè)資源。

在物質(zhì)資本資源方面。騰訊嬰兒期得到貴人相助，及時的風險投資讓騰訊成功渡過了難關;通過騰訊上市以來近 5 年的財務數(shù)據(jù)整理，見圖1，騰訊公司的營收相當可觀且擁有超強的持續(xù)盈利能力。技術上，騰訊公司掌控著中國完善的IDC資源，其當前已經(jīng)在深圳、天津、上海等地相繼成立了 IDC 中心，強大的基礎設施資源可以有力地保障騰訊高速業(yè)務發(fā)展需要，為廣大網(wǎng)民持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)服務。

在人力資源方面。騰訊創(chuàng)立之初，馬化騰委托父親來協(xié)助做財務工作、母親來擔任法人代表，在資金極度缺乏的情況下是允許的，一旦企業(yè)獲得了發(fā)展的勢頭，企業(yè)要招聘到與崗位相匹配的員工;為招募到優(yōu)秀畢業(yè)生和社會精英，騰訊每年舉辦“創(chuàng)新創(chuàng)造價值”為主題的大賽及07年專門建立了騰訊研究院，企圖為公司人才培養(yǎng)打下堅實的基礎。另外，騰訊擁有一支專業(yè)能力強、職業(yè)素養(yǎng)高的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊，CEO馬化騰在產(chǎn)品方面資深且專業(yè)，CTO張志東有很強的技術架構(gòu)和規(guī)劃能力;總裁劉熾平曾擔任高盛亞洲基礎設施投資銀行部的執(zhí)行董事等，騰訊公司的三大靈魂人之間配合緊密協(xié)調(diào)、有條不紊，其創(chuàng)業(yè)初期的核心團隊的完整性和異質(zhì)性也是后續(xù)騰訊公司在產(chǎn)品、技術和運營上始終良好發(fā)展的重要基石。

在組織資本資源方面。員工的人數(shù)和規(guī)模快速膨脹，這要求騰訊公司必須擁有合理的人力資源制度和管理模式。為了保證公司內(nèi)部高效的執(zhí)行力，公司執(zhí)行了與之相匹配的約束和激勵，例如提供高額薪酬和員工福利、精確完善的制定了績效考核體系;同時，在組織的結(jié)構(gòu)層面騰訊公司也獨具匠心選擇了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，同時內(nèi)部組織又根據(jù)相關業(yè)務范疇的活動被劃分為八個子業(yè)務系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)又下設相應的產(chǎn)品和職能部門。

4.2 戰(zhàn)略

眾所周知，當今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)處于一個完全競爭的狀態(tài)，在這種大環(huán)境下，騰訊不但要接受新進入者的挑戰(zhàn)，同時也要應對一些已經(jīng)形成規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢的大型企業(yè)，如百度、阿里巴巴等;即使擁有內(nèi)外部優(yōu)良的環(huán)境和氛圍，但如何有效整合這些優(yōu)勢實施戰(zhàn)略才是形成卓越績效的關鍵，Porter（1980）認為競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。

首先，巧妙的多元化戰(zhàn)略。騰訊的產(chǎn)品線不是盲目擴大，而是圍繞網(wǎng)民每天的在線生活拓展。網(wǎng)民需求和情感訴求是騰訊公司在產(chǎn)品設計之時的重要參考因素，這種對用戶體驗的極度重視，自然而言地使得騰訊產(chǎn)品總能在細節(jié)方面做到面面俱到，從而贏得到用戶長期信任并最終穩(wěn)固市場。業(yè)務多元化的執(zhí)行和發(fā)展自然而然使得產(chǎn)品和服務的類別多樣化，同時循環(huán)拉動作用也因產(chǎn)品之間的相互滲透和整合得以形成，QQ 這一核心平臺也將被不斷鞏固強大，用戶長期被維系在騰訊生態(tài)圈內(nèi)部，此時便能輕而易舉地獲得用戶認可。

其次，實施了追隨戰(zhàn)略。在學術界或?qū)嵺`領域常常有人說騰訊的發(fā)展主要依靠山寨，比如：QQ 模仿 ICQ、TM 模仿 MSN、QQ 游戲大廳模仿聯(lián)眾等。但是我們必須思考一個問題——作為追隨者的騰訊為什么總是能夠后發(fā)制人迅速超越對手，在幾乎所有涉及領域所向披靡呢？針對其產(chǎn)品和服務進行一番研究和分析之后，我們認為騰訊的所作所為并不是本質(zhì)上100%復制，這是一種非常靈活而非僵化的準隨戰(zhàn)略。在市場已經(jīng)存在的成功產(chǎn)品之上進行改進甚至創(chuàng)新，這是創(chuàng)造良好客戶體驗的關鍵之處，也是獲得用戶認可的基本標準。值得一提的還有其強大的資源能力，對用戶群、競爭對手和市場的時時把控將保證騰訊公司百戰(zhàn)不殆，這一點必須依靠強大的資源能力才能得以實現(xiàn)。

綜上，任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)績效模式都應該意識到資源和戰(zhàn)略的關鍵性。首先要注意到創(chuàng)業(yè)企業(yè)績效取決于創(chuàng)業(yè)者整合內(nèi)外部資源和識別創(chuàng)業(yè)機會的行為，然后制定戰(zhàn)略利用資源來追尋外部的機會，所以如果創(chuàng)業(yè)的資源匱乏，則預防失敗率就很低;其次，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展依賴人力資源中的創(chuàng)業(yè)者及團隊的業(yè)務水平，創(chuàng)業(yè)團隊的完整性和異質(zhì)性對企業(yè)早期階段產(chǎn)生了積極的影響。

5 結(jié)語

從管理學視角分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，轉(zhuǎn)型的過程類似于戰(zhàn)略的中心命題：“做什么，怎么做，由誰做”（項寶華，2007）。做什么—為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，怎么做—在資源和能力的基礎上，通過實施戰(zhàn)略，由誰做—企業(yè)創(chuàng)始人是轉(zhuǎn)型的發(fā)動機，內(nèi)部成員積極配合。最后來看，創(chuàng)業(yè)企業(yè)憑借著其持續(xù)的產(chǎn)品和技術創(chuàng)新，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型注入強大動力，同時逐漸形成自身的核心競爭力來保證長期穩(wěn)固發(fā)展。

在考察企業(yè)競爭力時，一定不能以一時盈利、短期獲利為標準（劉瓊，2011）。陳明哲（1996）的動態(tài)競爭研究指出企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不可持續(xù)的，都是暫時的，企業(yè)需要保持強大的創(chuàng)新力來維持暫時的競爭優(yōu)勢。需要切記的是所有的捷徑都是彎路，不去即時改變的話最終只會曇花一現(xiàn)。

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