彭娜梅

摘 要：大中型建筑施工企業(yè)在面對施工業(yè)務與公司規(guī)模不斷擴大的情況下，公司管理能力，特別是業(yè)務管理與財務管理能力就會受到新的挑戰(zhàn)。項目施工工期長、業(yè)務分布的地區(qū)越來越廣、管理團隊越來越龐大、管理權限越來越分散、信息溝通與利用越來越不暢等問題都在考驗著企業(yè)管理者。在這種情況下，業(yè)財融合式共享就顯得尤其重要，將業(yè)務信息、財務信息、內控管理信息進行集成與互通，應用大數據中心的分析與共享能力可以使得建筑施工企業(yè)的管理更加方便快捷與高效。

關鍵詞：建筑施工企業(yè);業(yè)財融合;共享服務中心

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）01-0097-02

隨著我國經濟的快速發(fā)展、城市的不斷擴張、基礎設施建設的不斷完善、新農村建設的政策支持，使得國內一大批建筑施工企業(yè)迅速崛起，部分企業(yè)逐步成長為高資質、大規(guī)模的大中型企業(yè)。業(yè)務的快速增長、規(guī)模的不斷擴大，督促企業(yè)的管理能力必須跟上企業(yè)成長的速度。然而，建筑施工企業(yè)的業(yè)務開展不同于一般制造型企業(yè)，其施工項目可能前期墊資較多、項目施工期較長、工序繁多、業(yè)務作業(yè)還具有很強的跨地域性，這些無疑加大了企業(yè)管理與控制的難度。快速成長的建筑施工企業(yè)，在成長的過程中，企業(yè)管理與控制往往存在能力跟不上的情況，如業(yè)務管理與內部控制、財務管理與經營決策都會存在較多問題。要解決這些問題，就需要將業(yè)務管理與財務管理、內控管理相融合，打通業(yè)務與財務的信息壁壘，并同時應用互聯網信息技術打破管理過程中的地域限制，充分實現各方信息的互通共享。

一、建筑施工企業(yè)財務管理的特點

大中型建筑施工企業(yè)因其施工項目的建造方式的多樣性與屬地的分散性，使得財務管理難度增大。在財務管理方式上，大體可分為以下兩種情況。

1.集中式財務管理。這種財管理方式是以總部為中心來處理財務數據并實施財務管理與控制，在這種方式下很好地實現了財務核算工作的集中化。但在一定程度上，財務管理制度的實施與控制會隨著業(yè)務量的不斷增長、屬地區(qū)域的不斷擴大而變得鞭長莫及。各項目在財務管理與控制上的成效差異，會使得以中心數據為基礎的數據分析結果存在失真或偏差。

2.分散型財務管理。這種財務管理方式是以分區(qū)域來劃分管理范圍，以范圍內的施工項目為單位建立財務管理部門，這在一定程度上會對財務管理的質量有所提升。但這種方式也存在較多弊端，主要體現在以下幾方面：一是各區(qū)域及各項目的財務核算上會存在差異，財務數據的可比性會下降;二是財務管理制度的實施與控制的執(zhí)行會存在差異;三是數據向總部的二次傳遞與匯總會增加大量的重復性工作，同時還會降低財務數據的時效性;四是可能受績效考核等因素的影響，存在各區(qū)域或各項目管理團隊各自為政的情況，從而降低了總部管理的可控性。

綜上可見，集中式財務管理的方式優(yōu)勢較為明顯，因此較多的大中型建筑施工企業(yè)會選擇這種管理方式。但這種管理方式在沒有財務集中管理平臺等信息技術的支持下，存在的問題也是不容小覷的。要解決這些問題，最好的方法就是在集中式財務管理模式的基礎上，建立業(yè)財融合式共享服務中心。

二、業(yè)財融合式共享服務中心的功能需求

業(yè)財融合式共享服務中心應包括基礎數據管理、業(yè)務管理、財務管理、分析中心、共享查詢中心四大基本子系統(tǒng)。

1.基礎數據管理子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)需要對公司組織結構、職員、項目、權限、控制方式等基礎數據進行設置與管理，是其他子系統(tǒng)運行的基礎。

2.業(yè)務管理子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)需要將項目業(yè)務中重復、同質的業(yè)務內容進行標準化和流程化。標準化與流程化的參數主要來源于項目管理制度、財務管理制度及內控制度的相關規(guī)定。業(yè)務管理子系統(tǒng)應與財務管理子系統(tǒng)中的財務管理預算控制、財務預警控制、內部控制管理等模塊對業(yè)務的執(zhí)行進行聯合控制。業(yè)務管理子系統(tǒng)的業(yè)務數據應能與財務管理系統(tǒng)中的核算模塊進行數據共享，實現財務核算基礎數據的自動獲取與相互共享。

3.財務管理子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)需要具備財務集中核算、預算管理、內控管理等相關功能模塊。財務集中核算模塊需要具備基于施工項目的云核算功能，能夠實現數據分散獲取、集中化、標準化處理的功能，從而保障各項目財務數據標準的一致性與可比性。預算管理與內控管理是財務管理子系統(tǒng)中最為核心的管理中樞。以項目為單位的預算管理，以經營成果、財務狀況、成本控制為目標的內控管理需要將管理的著力點分解并作用到業(yè)務的執(zhí)行過程當中去，與業(yè)務管理子系統(tǒng)共同發(fā)揮作用。

4.數據分析中心。該子系統(tǒng)需要具備大數據分析功能。通對業(yè)務管理、財務管理、內部控制等系統(tǒng)的數據進行獲取與分析，提供管理會計需要的相關數據。該系統(tǒng)不僅能對已經發(fā)生的業(yè)務進行分析，還應具備項目可行性分析與預策功能。在準備上線新項目時，可利用該系統(tǒng)借助類似業(yè)務的歷史數據為參考，結合現實情況進行大數據分析，從而提供決策參考分析數據。

5.共享服務中心。該子系統(tǒng)需要具備業(yè)務、財務、內部控制等相關數據的綜合查詢功能，為各級管理人員提供與權限相匹配的數據。該系統(tǒng)還需要與數據分析中心聯用，發(fā)揮數據的分析與利用功能。

三、業(yè)財融合式共享服務中心的作用

1.提升管理效率，降低管理成本。建筑施工企業(yè)在傳統(tǒng)的集中式財管理模式的基礎上，應用業(yè)財融合式共享服務中心，將財務管理、內部控制、業(yè)務管理高度集成化。這就將人為控制變成了系統(tǒng)控制，加大了控制與管理的執(zhí)行力度，提高了管理效率。共享服務中心的集中化管理與控制在一定程度上減少了各施工項目上的工作人員，從長遠角度看降低了管理成本。

2.完善公司的財務管理體系。建筑施工企業(yè)可以通過業(yè)財融合式共享服務中心建立起新的財務管理體系。共享服務中心的建立可以將財務人員從煩瑣的、低值的、重復的業(yè)務中解脫出來，并逐步向管理型財務轉型。由此可以將更多的資源應用到財務管理當中去，從管理會計的角度，為公司提供更多具有實際價值的戰(zhàn)略性決策支持，從而完善公司的財務管理體系。

3.提升公司總部對各區(qū)域項目的管控能力。共享服務中心的集成化管理與控制，為所有施工項目提供了標準化的操作規(guī)范與系統(tǒng)化的統(tǒng)一控制，大大減少了人工控制的不可控因素，使得公司整體目標的實現更具可控性。

4.信息的高度共享使各級管理者做到心中有數，過程管理更加精細化。共享服務中心為各級有需要的管理者提供了數據共享服務。在業(yè)務的開展過程中，各級管理者的決定均可獲得相應的數據作為參考，從而不斷優(yōu)化和提高決策的精準度。這不僅有利于項目業(yè)務的穩(wěn)步推進，更能實現公司資源的合理有效配置，提高企業(yè)運營能力。

四、業(yè)財融合式共享服務中心的應用難點與對策分析

1.項目管理者的目標沖突。業(yè)財融合式共享服務中心在很大程度上是對施工項目上的業(yè)務開展進行了系統(tǒng)化、標準化、流程化的統(tǒng)一，這就讓項目管理者認為自己成了公司管理和控制的主要對象，由此產生抵觸情緒。項目管理者往往只站在自己負責項目的基礎上來分析管理目標，而很難站在整個公司全局的基礎上分析企業(yè)目標。這種目標的沖突，會在很大程度影響業(yè)財融合式共享服務中心在建筑施工企業(yè)中的應用效果。這就需要企業(yè)通過專題培訓或會議討論的方式，培養(yǎng)項目管理者的全局觀，清楚企業(yè)的整體目標，并尋求項目目標與企業(yè)目標的平衡點。

2.管理理念與意識的轉型。建筑施工企業(yè)介于其業(yè)務特點，隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展和狀大，管理上的難度就會日益凸顯，業(yè)財融合式共享服務中心的建設就顯得尤為迫切。管理手段的升級、管理模式的轉型、操作方法的改變，必定會使得大部分人一時難以適應。這就需要企業(yè)通過積極的方式培養(yǎng)管理者新型的管理理念，從而完成管理模式的轉型。在這一轉型中，財務人員還需要從傳統(tǒng)的會計崗位中解脫出來，站在財務服務業(yè)務、提供業(yè)財分析與經營決策參考的發(fā)展方向上，盡快完成向管理會計的轉型。

3.業(yè)財共享理念和意識的培養(yǎng)。在傳統(tǒng)的思想理念中，業(yè)務人員往往只關注業(yè)務部分的內容，追求業(yè)務目標的實現，很難關注公司財務方面的事情，難以分析財務對業(yè)務的影響;財務人員往往也只關注財務方面的內容，追求財務目標與控制目標的實現，很難將業(yè)務與財務進行綜合分析。而業(yè)務目標與財務目標有時會不一致，從而產生矛盾。業(yè)財共享作為一種新型的管理方式或工具，能有效打破業(yè)務與財務的壁壘，實現數據的互通共享，最終實現兩者目標的統(tǒng)一。業(yè)務數據作為系統(tǒng)數據來源的開端，是后續(xù)數據產生的基礎，因此數據的互通共享對業(yè)務數據信息的輸入提出了更高的要求。為保證數據來源的有效性及共享數據的有效使用，就必須積極培養(yǎng)業(yè)務人員與財務人員的業(yè)財共享理念意識。

4.流程梳理與流程再造。應用業(yè)財融合式共享服務中心需要對業(yè)務進行流程化、系統(tǒng)化、標準化規(guī)范，需要對原有業(yè)務流程進行梳理并進行標準化流程再造。這個過程需要企業(yè)管理者充分了解現有流程，并結合業(yè)財融合式共享服務中心的功能，進行流程優(yōu)化或再造。流程的設計是否合理直接關系到系統(tǒng)運行與應用是否順暢，設計難度也比較大，這就需要企業(yè)管理層有較強的改革精神。

五、結語

大中型的建筑施工企業(yè)業(yè)務可能會遍布各個地區(qū)，每一個施工項目都會是一個管理單位，這種分散型的企業(yè)管理如果不能做到一定程度上的信息集中，就會使得公司各管理層級或各管理領域上出現信息孤島或信息不對稱。在互聯網信息技術的支持下，應用業(yè)財融合式共享服務中心幫助建筑施工企業(yè)實現在不同管理領域，特別是業(yè)務與財務領域的信息互通共享，使得各級管理層能在不同的管理領域里實現方便快捷更有效率的合作，從而提升企業(yè)整體的管理能力。

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