啜曉娟

摘要：內(nèi)部控制作為上市公司運(yùn)營發(fā)展的重要工作內(nèi)容，近幾年，由于內(nèi)部控制頻頻出現(xiàn)問題，嚴(yán)重影響上市公司運(yùn)營發(fā)展。本文就結(jié)合上市公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀，對上市公司內(nèi)部控制存在的問題進(jìn)行分析，并結(jié)合不同問題，提出完善對策，希望可以促進(jìn)上市公司運(yùn)營管理水平的提升，具體如下。

關(guān)鍵詞：上市公司;內(nèi)部控制制度;完善對策

我國相關(guān)部門發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)中明確指出，上市公司應(yīng)安排滿足規(guī)范要求的內(nèi)控人員落實(shí)內(nèi)控工作，并對內(nèi)控執(zhí)行效果進(jìn)行評定，編寫年度內(nèi)控評定報告。但是從目前上市公司內(nèi)控中存在的各個問題分析得知，導(dǎo)致問題出現(xiàn)的主要因素就是缺少完善的內(nèi)控制度，部分上市公司內(nèi)部控制工作實(shí)施僅停留在表面，沒有將內(nèi)部控制落實(shí)到位，不能發(fā)揮內(nèi)控應(yīng)有作用。為了轉(zhuǎn)變這種局面，上市公司應(yīng)給予內(nèi)部控制高度注重，結(jié)合管理要求，完善內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)公司運(yùn)營管理，找出存在問題并及時處理，提升公司運(yùn)營水平，促進(jìn)上市公司穩(wěn)定發(fā)展。

一、上市公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

內(nèi)部控制制度作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要部分，我國上市公司對內(nèi)部控制制度理論探究在某種程度上和中國制度要求相偏離。一方面，我國上市公司把內(nèi)部控制管理當(dāng)作公司治理的一種手段，在實(shí)際執(zhí)行中普遍應(yīng)用，不管哪個部門，都可以利用內(nèi)部控制引導(dǎo)組織發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。另一方面，我國上市公司內(nèi)部控制是無法脫離組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立建設(shè)，上市公司內(nèi)部控制制度均需要根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況構(gòu)建，各個國家有著獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使得內(nèi)部控制制度也具有獨(dú)特特點(diǎn)。正是由于上市公司內(nèi)部控制制度具備較強(qiáng)的適用性和獨(dú)特性，需要我國相關(guān)部門在總結(jié)分析西方國家內(nèi)部控制理論依據(jù)的基礎(chǔ)上，還要結(jié)合我國實(shí)際情況制定具有中國特色的內(nèi)部控制制度，從而更好地發(fā)揮內(nèi)部控制的效果，提升上市公司管理水平。

二、上市公司內(nèi)部控制存在的問題

（一）與戰(zhàn)略目標(biāo)偏離

通常情況下，內(nèi)部控制主要由董事會、內(nèi)部審計部門、管理部門及職責(zé)部門一同分配執(zhí)行的工作，旨在促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)施。當(dāng)前部分上市公司在構(gòu)建內(nèi)部控制制度過程中，缺少對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的思考，使得內(nèi)部控制比較獨(dú)立，缺少與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合。部分上市公司在設(shè)定內(nèi)部控制目標(biāo)時，沒有意識到戰(zhàn)略發(fā)展是引導(dǎo)內(nèi)部控制工作順利進(jìn)行的最終目標(biāo)，更沒有把發(fā)展戰(zhàn)略融入到內(nèi)部控制工作中，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，影響內(nèi)部控制價值發(fā)揮。

（二）內(nèi)控制度缺失

從目前情況來說，我國部分上市公司內(nèi)控制度構(gòu)建缺少全面性，沒有創(chuàng)建積極的內(nèi)部控制環(huán)境。諸多部門及職工內(nèi)部控制職責(zé)認(rèn)識不到位，工作分配不清晰，公司缺少規(guī)范的內(nèi)部控制管理流程，內(nèi)部控制管理目標(biāo)不科學(xué)，各個環(huán)節(jié)的信息傳遞不順暢，缺少行之有效的監(jiān)督管理體系。這種環(huán)境，不但無法及時找出內(nèi)部控制缺陷，同時不能對內(nèi)部控制執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)督，最終影響內(nèi)部控制結(jié)果，使得上市公司整體管理水平偏低。

（三）監(jiān)督管理不到位

監(jiān)督管理不到位具體表現(xiàn)在三個方面，首先，監(jiān)督管理功能標(biāo)準(zhǔn)不全面，管理混亂，缺少橫向及縱向管理體系，無法形成統(tǒng)一的監(jiān)督管理格局。其次，各個監(jiān)督管理體系由于各種原因?qū)е虏荒苈鋵?shí)事前設(shè)定的管理目標(biāo)。例如為了確保實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的目標(biāo)利潤而受到上級部門的干預(yù)，人為調(diào)控收入或成本，用權(quán)力說話，影響監(jiān)督管理作用發(fā)揮，導(dǎo)致監(jiān)督弱化問題比較嚴(yán)峻。最后，缺少高效的執(zhí)行環(huán)境和競爭管理標(biāo)準(zhǔn)，為了個人利益而損害公司整體利益，沒有進(jìn)行財務(wù)分析，使得會計信息不真實(shí)，造成信息失真。

三、上市公司內(nèi)部控制制度的完善對策

（一）合理設(shè)定內(nèi)部控制目標(biāo)

為了完善內(nèi)部控制制度，要求上市公司管理層級在執(zhí)行自身監(jiān)管職責(zé)的同時，還要肩負(fù)內(nèi)部控制管理的職責(zé)。上市公司管理層應(yīng)該將內(nèi)部控制管理和戰(zhàn)略管理充分結(jié)合，引導(dǎo)內(nèi)部控制在公司運(yùn)營治理中充分發(fā)揮主導(dǎo)作用，將內(nèi)部控制體系規(guī)劃、設(shè)定、實(shí)施和考核與公司發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一整合，將內(nèi)部控制當(dāng)作上市公司常態(tài)化工作落實(shí)。為了確保公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，還要對公司運(yùn)營活動綜合管理，科學(xué)組建內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)，將內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)在內(nèi)部控制制度建設(shè)中的作用充分發(fā)揮，保證上市公司內(nèi)部控制工作順利落實(shí)。

（二）建設(shè)完善內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制體系構(gòu)建不單單應(yīng)根據(jù)上市公司運(yùn)營活動要求，覆蓋各個層級，同時還要對各個經(jīng)營活動科學(xué)把控，讓內(nèi)部控制滿足完整性要求，從而發(fā)揮應(yīng)有的作用。在實(shí)際過程中，上市公司應(yīng)科學(xué)構(gòu)建內(nèi)部控制制度，并結(jié)合公司實(shí)際運(yùn)營狀況，對內(nèi)部控制制度合理規(guī)劃，對各個部門職責(zé)進(jìn)行確定，根據(jù)公司所處的運(yùn)營環(huán)境，對現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度適當(dāng)調(diào)整改革，保證內(nèi)部控制制度的完善性和實(shí)效性，形成統(tǒng)一、完整的內(nèi)部控制管理格局。與此同時，上市公司應(yīng)建設(shè)完善的職責(zé)體系及處罰機(jī)制，規(guī)范公司職工工作行為，從根源上防止舞弊行為出現(xiàn)。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制執(zhí)行管理

首先，組建專業(yè)的內(nèi)部審計部門，保證內(nèi)部審計部門的獨(dú)立性和威嚴(yán)性，可以全面行使監(jiān)督管理職責(zé)，并且發(fā)揮內(nèi)部審計應(yīng)有的價值，及時找出內(nèi)部控制中存在的問題，引導(dǎo)各部門積極應(yīng)對風(fēng)險、妥善處理矛盾，降低問題帶來的不利影響。其次，發(fā)揮財務(wù)部門監(jiān)管職責(zé)。上市公司財務(wù)部門作為內(nèi)部控制的主要執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其職責(zé)在于反映和管理。其中，反映職責(zé)在于信息采集和處理，即及時反映出上市公司財務(wù)運(yùn)營狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量情況;作為上市公司管理的核心部門，財務(wù)人員應(yīng)充分參與到公司經(jīng)營管理活動中，對公司運(yùn)營狀況有深入的了解，加強(qiáng)業(yè)財融合，發(fā)揮高水準(zhǔn)的職業(yè)判斷，同時公司應(yīng)賦予財務(wù)人員相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，從而實(shí)現(xiàn)對上市公司整體財務(wù)情況的控制。最后，適當(dāng)引進(jìn)高水平的外部審計管理體系，外部審計具有較強(qiáng)的獨(dú)立特點(diǎn)，可以真實(shí)、具體的展現(xiàn)出公司管理人員履行職責(zé)的能力，對管理層提出專業(yè)的管理建議，提升上市公司管理水平。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部控制監(jiān)管

首先，上市公司董事會應(yīng)根據(jù)當(dāng)前所處的內(nèi)部和外部環(huán)境及法律要求，合理構(gòu)建適合公司運(yùn)營發(fā)展的內(nèi)部控制評估機(jī)制，優(yōu)化評估管理流程，完善上市公司內(nèi)部考核體系。其次，應(yīng)該明確上市公司內(nèi)部控制評價主體，對現(xiàn)有的內(nèi)部控制評價方式和方案進(jìn)行改革，建設(shè)內(nèi)部控制評價報表機(jī)制。之后適當(dāng)擴(kuò)充上市公司內(nèi)部評價范疇至各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，利用完善的評價指標(biāo)，掌握影響內(nèi)部控制工作實(shí)施的各項因素，及時處理，提升公司內(nèi)控效率。最后，應(yīng)該把監(jiān)督評價體系中定性指標(biāo)和定量指標(biāo)充分結(jié)合，利用定性指標(biāo)對上市公司內(nèi)部控制管理情況進(jìn)行分析，在定量指標(biāo)的引導(dǎo)下，檢查內(nèi)部控制實(shí)施深度，從而明確內(nèi)部控制執(zhí)行情況是否規(guī)范、合理。

四、結(jié)束語

總而言之，當(dāng)前我國部分上市公司在建設(shè)內(nèi)部控制制度過程中，受到各種因素影響，存在諸多問題。為了發(fā)揮內(nèi)部控制制度價值，應(yīng)結(jié)合上市公司運(yùn)營發(fā)展環(huán)境，科學(xué)構(gòu)建內(nèi)部控制體系。只有完善內(nèi)部控制制度，才能確保上市公司各項運(yùn)營管理活動有序進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)對上市公司各個經(jīng)濟(jì)活動實(shí)施狀況的綜合評估，便于引導(dǎo)管理層制定發(fā)展決策，推動上市公司長效發(fā)展。所以，上市公司為了穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)加大內(nèi)部控制制度構(gòu)建力度，上市公司運(yùn)營管理更具標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化，保證其穩(wěn)定運(yùn)營。

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