馬麗麗

摘要：在我國社會主義經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，企業(yè)的經(jīng)營管理面臨著巨大的市場競爭壓力，同時也迎來了新的發(fā)展機遇。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式與業(yè)務(wù)拓展活動逐漸暴露出無法匹配的問題，企業(yè)管理層在進行投資決策時，無法保證會計數(shù)據(jù)的準確性，也影響著企業(yè)的競爭與發(fā)展。而業(yè)財融合作為新型的管理模式，發(fā)揮財務(wù)中心的職能，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)內(nèi)容緊密結(jié)合，打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的壁壘。在市場導向下，通過不斷提升服務(wù)質(zhì)量或滿足客戶需求等方式，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值利益。但目前，很多企業(yè)在推進業(yè)財融合建設(shè)的過程中，面臨著業(yè)財系統(tǒng)信息不暢通、預算管理精細化程度不足、財務(wù)管理人員對業(yè)務(wù)知識不了解等問題，無法提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，也不利于財務(wù)會計的轉(zhuǎn)型和升級，嚴重削弱了企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢，導致企業(yè)在嚴峻的競爭環(huán)境下面臨著更多的投資管理風險，甚至可能會給企業(yè)帶來一定程度的經(jīng)濟損失。因而，如何將業(yè)財融合應用于企業(yè)的財務(wù)管理中，對于企業(yè)的發(fā)展極為重要。本文以業(yè)財融合在財務(wù)管理中的應用現(xiàn)狀為分析基礎(chǔ)，研究優(yōu)化業(yè)財融合的有效途徑。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;財務(wù)管理;應用

一、業(yè)財融合在財務(wù)管理中的應用概述分析

（一）業(yè)財融合下財務(wù)管理體系構(gòu)建

業(yè)財融合就是一種財務(wù)管理深度融合業(yè)務(wù)活動的管理模式，以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，以信息技術(shù)作為依托，發(fā)揮業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同效應，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值。業(yè)財融合在實際應用過程中，可以將財務(wù)管理體系劃分為目標層、架構(gòu)層、內(nèi)容層和基礎(chǔ)保障層。其中，以深化協(xié)同效益、支持投資決策、提升價值增長作為企業(yè)終極的財務(wù)管理目標，并處于內(nèi)部治理的頂層設(shè)計位置;內(nèi)容層包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、物資采購管理、產(chǎn)品制造管理、市場營銷、客戶服務(wù)以及績效評價管理;架構(gòu)層就是現(xiàn)代化財務(wù)管理體系的架構(gòu)設(shè)計，可以細化為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)，通過對財務(wù)架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的梳理，由戰(zhàn)略財務(wù)來建立以集團為核心的財務(wù)戰(zhàn)略目標，在管理會計的牽頭下建立業(yè)務(wù)財務(wù)體系，并將一些簡單的財務(wù)核算工作移交到財務(wù)共享中心中完成;而基礎(chǔ)保障就是業(yè)財融合工作在推進人才、信息系統(tǒng)以及管理制度等方面所需要的支持。以業(yè)財融合的管理模式為核心，建立現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系框架，是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的前提和基礎(chǔ)[1]。

（二）企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，企業(yè)的經(jīng)營管理所處的環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相對滯后，在業(yè)財融合理念的倡導下，企業(yè)盡快完成財務(wù)轉(zhuǎn)型與升級，是其發(fā)展的必經(jīng)之路。具體來說，企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1）提升企業(yè)的財務(wù)管理水平。在現(xiàn)階段，大部分企業(yè)的財務(wù)管理與外部環(huán)境脫節(jié)情況較為嚴重，缺乏對業(yè)務(wù)的事前預測，對業(yè)務(wù)部門的決策缺乏指導作用，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在溝通壁壘。而業(yè)財融合能夠?qū)⒇攧?wù)管理人員從繁瑣的財務(wù)核算工作中脫離出來，讓財務(wù)人員更深入地了解業(yè)務(wù)層面的知識內(nèi)容，將財務(wù)管理知識應用于業(yè)務(wù)活動開展過程中，提升財務(wù)管理的前瞻性和科學性;2）強化企業(yè)的風險預警意識。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴張，其經(jīng)營管理潛在的風險也會隨之增加。在業(yè)財融合管理模式下，既能夠通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的融合全面反映企業(yè)的運營狀況和預算執(zhí)行進度，還能夠從財務(wù)入手，深入到業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，以財務(wù)指標作用于業(yè)務(wù)風險評估，協(xié)助風險預警體系進行風險預測;3）有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理是企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的主要內(nèi)容形式，而業(yè)財融合的推進能夠?qū)r值目標滲透到企業(yè)經(jīng)營的環(huán)節(jié)之中，對各個經(jīng)營項目的成本、質(zhì)量和風險等財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和測算，識別業(yè)務(wù)開展所需的生產(chǎn)要素和成本消耗等，以成本效益為原則，為企業(yè)的投資決策提供信息支持。

二、業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中的應用困境

（一）業(yè)務(wù)部門參與程度較低

一方面，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的工作目標不一致，業(yè)務(wù)部門更注重市場開拓、工藝提升、產(chǎn)品銷售以及服務(wù)滿意度等，但對業(yè)務(wù)開展各個環(huán)節(jié)所涉及的投資費用、運營成本以及市場開發(fā)費用等并不關(guān)注[2]。業(yè)務(wù)部門過于關(guān)注銷售業(yè)績會造成的短期效益，而財務(wù)部門缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支持，則會造成資源配置不合理、風險控制評估不足等。一方面，由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門二者的經(jīng)營目標存在差異性，因此雙方在知識領(lǐng)域方面具有局限性，影響了業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的相互促進;另一方面，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動涉及合同簽署、財務(wù)支付、數(shù)據(jù)錄入、歸檔管理等多個方面，以業(yè)務(wù)部門為核心，滲透到企業(yè)其他各個部門。一些業(yè)務(wù)部門認為財務(wù)管理的工作就是財務(wù)部門的任務(wù)，與自身的關(guān)聯(lián)性只存在于事后支付方面，因此對業(yè)財融合的主動參與性不高。而業(yè)財融合表面上與生產(chǎn)部門、技術(shù)部門或質(zhì)檢部門等沒有直接的關(guān)系，但它在企業(yè)中卻發(fā)揮著牽一發(fā)而動全身的作用，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，企業(yè)就無法實現(xiàn)財務(wù)目標[3]。

（二）業(yè)財系統(tǒng)之間信息不暢通

一些企業(yè)在業(yè)務(wù)端建立了完善的業(yè)務(wù)信息庫，但財務(wù)管理仍舊是事后核算機構(gòu)，其獲取信息的主要方式就是依靠傳統(tǒng)的辦公軟件，間接獲取業(yè)務(wù)信息，最終形成財務(wù)信息庫。這種獲取信息的方式比較落后，再加上企業(yè)內(nèi)財務(wù)會計轉(zhuǎn)型效率低，不僅會影響到會計信息的真實性和時效性，還會影響財務(wù)信息對業(yè)務(wù)部門的指導作用;同時，在經(jīng)營市場、政策環(huán)境不斷發(fā)生變化的當下，業(yè)財信息系統(tǒng)之間的隔閡會影響信息對流，企業(yè)的財務(wù)管理工作滯后于時代的發(fā)展。如：“營改增”政策以后，企業(yè)很多財務(wù)人員在處理稅務(wù)問題時，通常以增值稅發(fā)票作為賬務(wù)處理的主要依據(jù)，但對于采購環(huán)節(jié)的規(guī)范性、合法性以及真實性卻無從判斷，內(nèi)部信息孤島現(xiàn)象嚴重，企業(yè)經(jīng)營管理的風險也隨之增大[4]。

（三）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范和資源整合方面不夠系統(tǒng)

一些規(guī)模較大的企業(yè)中存在著多個信息管理系統(tǒng)，但在具體的業(yè)務(wù)開展過程中，還存在著數(shù)據(jù)錄入重復、業(yè)務(wù)功能重復以及數(shù)據(jù)管理不統(tǒng)一的問題。信息系統(tǒng)在建設(shè)之初為了操作方便，往往是針對某一項業(yè)務(wù)建立一個信息系統(tǒng)，這種方式造成系統(tǒng)銜接不足、數(shù)據(jù)處理混亂，難免在數(shù)據(jù)錄入時存在著操作失誤，且各個系統(tǒng)之間缺乏嚴密的聯(lián)合關(guān)系，阻礙了信息數(shù)據(jù)的傳遞，反而還降低了企業(yè)整體的工作效率。如我曾經(jīng)工作過的一家公司，銷售部、采購部、物流使用一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，由相關(guān)負責人錄入數(shù)據(jù)，財務(wù)部使用進銷存系統(tǒng)將采購、銷售等數(shù)據(jù)再錄入次，工作重復不說，財務(wù)人員每月還要與物流部核對雙方庫存賬，還往往存在差異，費人費力。此外，一些企業(yè)雖然已經(jīng)將SAP、ERP等管理系統(tǒng)引入到企業(yè)的財務(wù)管理工作中，但缺乏對系統(tǒng)功能的深挖，財務(wù)數(shù)據(jù)冗雜且分析難度較大，無法為管理層提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)分析報告，使得財務(wù)管理對業(yè)務(wù)決策方面預警作用不足，也影響了內(nèi)部的資源整合與調(diào)配工作。

（四）預算管理精細化程度不足

目前，大部分企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的預算管理體系，在實際應用過程中，預算目標設(shè)置以及預算編制環(huán)節(jié)都需要業(yè)務(wù)部門的參與。但財務(wù)審計在判斷預算目標設(shè)置是否合理時，常常是以業(yè)務(wù)存量、增量以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換率作為主要判斷因素，預算編制也往往采用增量預算的方法編制預算內(nèi)容，缺乏對外部市場變化的把控以及業(yè)務(wù)項目的預測，難免會影響預算執(zhí)行與實際經(jīng)營情況的適應性;同時，企業(yè)的預算編制工作與預算審計工作都由財務(wù)部門一力承擔，既會增大財務(wù)部門的工作壓力，也會影響預算監(jiān)督審計的公正客觀性。此外，企業(yè)內(nèi)隨意變更預算的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙了預算管理工作貫徹落實。

（五）財務(wù)管理人員專業(yè)化能力較差

業(yè)財融合的推進需要復合型的財務(wù)管理專業(yè)人員作為支撐，但目前，很多企業(yè)的財務(wù)管理人員對業(yè)務(wù)知識的了解相對較少，現(xiàn)有的財務(wù)人員也大多都是經(jīng)過財務(wù)共享后轉(zhuǎn)型到管理會計方面，對于信息數(shù)據(jù)的收集和分析工作有一定的經(jīng)驗，但很少主動參與到業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)中，對前端的產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)升級以及市場營銷等環(huán)節(jié)并不了解，僅僅針對業(yè)務(wù)后期的財務(wù)支付發(fā)揮管理作用，無法實現(xiàn)事前預警;同時，財務(wù)部門的工作人員還存在著專業(yè)技能參差不齊的問題，對大數(shù)據(jù)環(huán)境下的信息管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析工具應用不夠熟練，降低了企業(yè)財務(wù)處理的效率和質(zhì)量。

三、在財務(wù)管理中實現(xiàn)業(yè)財融合的有效途徑

（一）結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況，找準業(yè)財融合切入點

可以說，每一個企業(yè)在經(jīng)營管理以及業(yè)務(wù)開展方面都具備自身的特征，企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，必須要以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和實際經(jīng)營情況為入手點，通過制定財務(wù)目標、建立財務(wù)管理框架體系、豐富財務(wù)管理的內(nèi)容、完善基層保障設(shè)施等流程，循序漸進地促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。在通常情況下，企業(yè)需要將財務(wù)數(shù)據(jù)分析、成本控制和全面預算管理作為業(yè)財融合的關(guān)鍵節(jié)點，分析業(yè)財融合工作開展的實際成效，并發(fā)現(xiàn)在實踐與應用過程中存在的問題，完善融合策略，為企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)建良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）健全業(yè)財融合機制，強化部門協(xié)作

任何企業(yè)在開展經(jīng)營管理活動時，都需要建立行之有效的規(guī)章制度，業(yè)財融合的應用與落實需要有效的制度保障作為基礎(chǔ)，例如：激勵機制、獎懲制度、崗位責任制、財務(wù)審批制、績效管理機制、監(jiān)督審計機制、員工培訓機制等，規(guī)范業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的融合工作[5]。在這一過程中，企業(yè)首先要實現(xiàn)財務(wù)管理部門與經(jīng)營管理層之間的融合，由財務(wù)部門立足于企業(yè)發(fā)展全局，以預算管理、業(yè)績評價為核心內(nèi)容，通過對企業(yè)價值鏈的分析，為管理層提供有價值的決策信息，實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效;其次，企業(yè)要實現(xiàn)銷售部門與財務(wù)部門的融合，對銷售部門和市場部門的日常財務(wù)、線下營銷費用、產(chǎn)品生命周期、融資支持和客戶信用管理提供支持;最后，企業(yè)要實現(xiàn)各供應鏈部門與財務(wù)部門的融合，立足于企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將物資供應部門、技術(shù)研發(fā)部門、質(zhì)量測評部門結(jié)合在一起，并對研發(fā)支出、資本支出以及成本精細化管理進行全面分析，為營運部門提供信息支持。此外，為了調(diào)動業(yè)務(wù)部門對財務(wù)管理的參與性，企業(yè)可以將員工的工薪薪酬與業(yè)財融合應用水平直接掛鉤，進一步細化業(yè)財融合相關(guān)的考核制度，針對不同的部門制定不同的執(zhí)行目標，從而提升業(yè)務(wù)部門參與的積極性。

（三）促進業(yè)務(wù)流程再造，打破組織壁壘

以價值為導向，企業(yè)要通過對經(jīng)濟環(huán)節(jié)的各項價值活動進行分析，刪除企業(yè)不增值環(huán)節(jié)，對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行細化，挖掘企業(yè)價值潛力，促進內(nèi)外部信息交融，實現(xiàn)財務(wù)作業(yè)流程再造。在這一過程中，企業(yè)首先要針對輸入環(huán)節(jié)實行流程再造，即取消各部門之間對會計憑證編制和原始憑證保管等較為復雜的環(huán)節(jié)，采用建立記賬憑證的方法，利用信息技術(shù)直接生成電子會計憑證，再通過系統(tǒng)對接的功能實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的高效運轉(zhuǎn)[6]。當然，這些信息數(shù)據(jù)除了財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)外，還應當包括在價值鏈運行過程中各個環(huán)節(jié)所形成的信息數(shù)據(jù)，例如：供應商信息、產(chǎn)品信息、市場信息、設(shè)備信息以及客戶信息等;其次，企業(yè)要通過業(yè)務(wù)流程再造，取消財務(wù)報表編制的環(huán)節(jié)，以財務(wù)部門的需求為先，設(shè)計固定的信息模板，財務(wù)部門只需要對內(nèi)部信息進行加工處理，就能自動輸入到固定模板中，形成電子報表（在這一環(huán)節(jié)中，無附加值的信息則會被系統(tǒng)自動屏蔽）;最后，企業(yè)要針對輸出環(huán)節(jié)實行流程再造，即對客戶界面進行優(yōu)化，業(yè)務(wù)部門在工作開展過程中，只需要刷新界面就能獲取重要信息，編制業(yè)務(wù)決策報告。此外，將輸入環(huán)節(jié)、信息加工環(huán)節(jié)以及輸出環(huán)節(jié)進行對接，形成高效運轉(zhuǎn)的閉環(huán)系統(tǒng)，從而打破財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，推動財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的融合。

（四）實現(xiàn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，變更組織結(jié)構(gòu)

對于財務(wù)管理人員來說，財務(wù)數(shù)據(jù)分析的主要價值體現(xiàn)在防范企業(yè)運營風險、促進企業(yè)科學決策等方面，在經(jīng)濟與信息技術(shù)高速發(fā)展的時代，財務(wù)人員必須要不斷提升自身的專業(yè)技能，滿足企業(yè)的需求。一方面，企業(yè)財務(wù)部門要全面了解業(yè)務(wù)特征，包括業(yè)務(wù)風險節(jié)點、客戶需求、產(chǎn)品價值、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)開展流程、商業(yè)模式以及企業(yè)管理層的決策方式等，熟悉產(chǎn)品供應鏈各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)化管理，并為業(yè)務(wù)活動的開展提供有效的經(jīng)營指導;其次，企業(yè)也要加強內(nèi)部培訓，強化財務(wù)人員的業(yè)財融合意識，通過CMA考試等方式提升財務(wù)人員的專業(yè)職能，打造復合型人才;最后，企業(yè)還要形成以財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員以及管理人員共同組成的團隊，精準預測企業(yè)的經(jīng)濟效益、成本消耗以及風險因素等相關(guān)數(shù)據(jù)，簡化業(yè)務(wù)流程，提升財務(wù)管理水平。

（五）引入信息技術(shù)，搭建共享平臺

企業(yè)業(yè)財融合的建設(shè)與推進需要信息技術(shù)作為基本保障，為了實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的高度融合與共享，企業(yè)需要加大信息建設(shè)方面的資金投入，建立財務(wù)信息共享平臺，將財務(wù)管理板塊嵌入業(yè)務(wù)價值鏈體系中。以MRP閉環(huán)管理思想為導向，建立完善的ERP信息平臺，并通過實施SAP、SSF、CE信息平臺，利用數(shù)字化的管理工具來提升企業(yè)的財務(wù)管理效率，將財務(wù)管理人員從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集與報表編制的工作中脫離出來，充分利用信息化平臺建立多維度的業(yè)財融合分析報表，發(fā)揮管理會計的分析職能;同時，企業(yè)還要通過信息平臺建立三級授權(quán)矩陣，對每一項經(jīng)濟活動進行系統(tǒng)預測與審批，不僅能夠加快上下層級之間的信息交流，還能夠有效預警內(nèi)部風險。