劉韓翔

摘 要：十九大年度報告中的人力資源管理討論總結(jié)了人力資源戰(zhàn)略，人力資源協(xié)調(diào)發(fā)展，人力資本服務(wù)和人力資源培訓(xùn)四個方面。四個方面是合乎邏輯的，相互聯(lián)系的，人力資源的協(xié)調(diào)發(fā)展很重要。這四個方面是在宏觀層面上發(fā)展起來的，但在小企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。

關(guān)鍵詞：人力資源;三支柱模式;應(yīng)用

中國共產(chǎn)黨第十九次代表大會的報告深化了人才主題，對新時期的人力資源工作提出了新的要求。首先，強(qiáng)調(diào)人才的重要性，并指出培育人才是實現(xiàn)民族復(fù)興的基礎(chǔ)之一。為了獲得國際競爭性舉措的戰(zhàn)略資源，我國將嚴(yán)格執(zhí)行通過人力資源加強(qiáng)國家發(fā)展的戰(zhàn)略。二是重點建設(shè)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制，加快健康經(jīng)濟(jì)發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新，現(xiàn)代金融和人力資源共同發(fā)展體系建設(shè)。資本和其他服務(wù)將推動增長并產(chǎn)生新的動能。四是科技人才使年輕科技人才和大型國際創(chuàng)新團(tuán)隊培養(yǎng)出多種技術(shù)戰(zhàn)略和人才，培養(yǎng)技能型，創(chuàng)新型，知識型人才。新時期的軍隊將能夠適應(yīng)社會主義的發(fā)展需要，兼顧中國的特點，形成一支高級職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人隊伍。

一、人力資源三支柱的概念及特點

她建議，密歇根大學(xué)是世界上最著名的人力資源顧問機(jī)構(gòu)之一，羅斯商學(xué)院教授，大衛(wèi)烏里奇教授。三個主要模型：人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，人力資源專家中心和人力資源共享服務(wù)中心。人事管理模塊分為三個系統(tǒng)，現(xiàn)有系統(tǒng)分為六個源功能模塊。HRBP是公司每個公司人力資源的重要要求，提供更加個性化和專注的咨詢服務(wù)。HRCOE是一個由專家組成的團(tuán)隊，負(fù)責(zé)員工和員工的長期戰(zhàn)略研究，為HRBP和CSSSR提供技術(shù)和戰(zhàn)略支持。顧問負(fù)責(zé)傳播新規(guī)則和指南并回答復(fù)雜問題。CSSS提交的索賠非常簡單，為客戶和政府機(jī)構(gòu)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，以滿足日常任務(wù)，例如參與請求和付款請求。它們?yōu)槿肆Y源部門提供標(biāo)準(zhǔn)化和信息以及戰(zhàn)略支持。三角形顏色強(qiáng)化并闡明了它們的功能和能力。在HRCOE戰(zhàn)略層面，HRBP戰(zhàn)術(shù)層面包括HRSSC控制水平。HRSSE將在通過HRBP分享主要目標(biāo)后實施HRCOE，重點關(guān)注公司目標(biāo)的戰(zhàn)略系統(tǒng)和戰(zhàn)略。HRBP與非HRCOE相關(guān)問題的運營單位合作，并在開始使用CSSS之前提供相關(guān)建議。CSSSR根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)流程和程序使用信息技術(shù)實施人事政策。

二、人力資源三支柱轉(zhuǎn)型中存在的問題

在現(xiàn)有的HRM模型中，面向業(yè)務(wù)的三層模型存在許多轉(zhuǎn)換問題，這些問題主要取決于轉(zhuǎn)換選項，轉(zhuǎn)換方法和所選業(yè)務(wù)單位，其中主要包括以下幾個方面。

（一）轉(zhuǎn)型團(tuán)隊不勝任轉(zhuǎn)換團(tuán)隊有兩個主要障礙。首先，個人職業(yè)素質(zhì)不高的第二支隊伍之間缺乏合作與溝通的因素。另一方面，三級模型需要培訓(xùn)三種不同類型的專家，但實際上HRCOE，HRBP和HRSSC專家不了解他們的角色和適用范圍并且工作效率低，會更低，領(lǐng)導(dǎo)要求。最終，HRCOE面臨許多行政挑戰(zhàn)，解決了許多員工的日常處理問題，并且戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)會十分有限。HRBP缺乏必要的人力資源技術(shù)和業(yè)務(wù)技能。專業(yè)知識和商業(yè)技能高低。尚未建立CSSSR的標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)流程，尚未建立理想的數(shù)據(jù)交換平臺。另一方面，三個角色的相互作用很重要。事實上，HRBP和HRSSC的職責(zé)經(jīng)常被交叉和假設(shè)。其他HRBP聯(lián)盟將擴(kuò)大人力資源與業(yè)務(wù)之間的差距。由于組織層次結(jié)構(gòu)，很難在各部門之間建立一個開放，跨境的溝通平臺，降低非正式溝通的水平。如果出現(xiàn)問題，不信任和合作可能會很困難。

（二）轉(zhuǎn)型環(huán)境不成熟并不是所有的組織都適合三支柱模式要成功進(jìn)行招聘創(chuàng)新，您需要一個成熟的環(huán)境：①組織規(guī)模大，業(yè)務(wù)發(fā)展快。隨著業(yè)務(wù)需求的變化和業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，需要戰(zhàn)略眼光，戰(zhàn)術(shù)運作和運營資源來簡化流程并降低成本。②人力資源管理基礎(chǔ)扎實，三級模型需要強(qiáng)大的管理框架，對原始模型進(jìn)行改進(jìn)和更新。③充分的資源保障。這三個基本模型在組織結(jié)構(gòu)，規(guī)則和法規(guī)方面有很多變化，需要足夠數(shù)量的人員，材料和資源來解決它們。④領(lǐng)導(dǎo)者的支持。三班制模式的實施需要大量的概念和行政支持。因此，監(jiān)督支持對三極模型的實施具有直接影響。實際上，許多組織沒有分析模型對三個占位符的適用性，并且表現(xiàn)出明顯的盲目扭曲。對于大規(guī)模的區(qū)域間發(fā)展，傳統(tǒng)的人事管理模式提供了機(jī)構(gòu)冗余，成本增加和效率低下。在當(dāng)前環(huán)境中，您可以升級到更多三方員工管理模型。

三、人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用案例分析

（一）為人力資源三支柱實踐華為是全球領(lǐng)先的信息和通信解決方案的提供商。華為全球業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的一個重要策略是通過組建人力資源專家團(tuán)隊來創(chuàng)建一個共同平臺。2013年華為主要是人力資源委員會，在HRBP部門和社會服務(wù)信息中心組成了三大人力資源支柱。人力資源委員會（EC）的主要任務(wù)是提供專業(yè)知識。包括戰(zhàn)略參與，流程優(yōu)化，系統(tǒng)設(shè)計，標(biāo)準(zhǔn)制定和文化發(fā)展。HRBP，HRCOE和HRSSC對于三種填充模式中的相互合作和戰(zhàn)略定位非常重要。HRBP不可單獨行動。HRBP為企業(yè)查詢提供專業(yè)解決方案，重點是了解客戶關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展。HRCCS側(cè)重于組織過程的效率。人力資源中心的重點是優(yōu)化和改進(jìn)戰(zhàn)略性制度政策，以及計劃設(shè)計和流程。

（二）阿里巴巴人力資源三支柱實踐阿里巴巴是全球最大的電子商務(wù)公司，提高企業(yè)發(fā)展水平和區(qū)域發(fā)展已成為大勢所趨。很難確保先進(jìn)工人的價值觀的連續(xù)性，阿里巴巴政治委員會制度，且阿里巴巴政治委員會與HRBP類似，其使命是精心實施公司的價值觀和文化理念，它還將幫助直線經(jīng)理管理和創(chuàng)建一個好的團(tuán)隊。阿里巴巴的政治委員會與人力資源部門在建立教職員工和公司之間的關(guān)系方面有所不同。人事管理的理論與實踐來自國外理論。阿里巴巴政治委員會制度出現(xiàn)在中國人民軍的政治委員會制度中。阿里巴巴的招聘政策以核心價值觀為基礎(chǔ)，是一個充分反映人才管理，文化和價值觀的招聘，培訓(xùn)，評估，人才選拔和培訓(xùn)體系。

（三）騰訊人力資源三支柱實踐騰訊目前是中國最好的綜合互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商。2009年，騰訊改變了對快速發(fā)展和人才管理經(jīng)驗的需求。該公司開始安裝三突出其獨特的特點，對提高公司核心競爭力產(chǎn)生積極影響。

四、結(jié)語

企業(yè)有頂級營銷團(tuán)隊、公平的市場競爭、各種營銷策略和服務(wù)，以開展網(wǎng)絡(luò)化，品牌化和創(chuàng)新發(fā)展的研究活動。在努力增強(qiáng)產(chǎn)品的影響力，應(yīng)該在新經(jīng)濟(jì)背景下，使企業(yè)走上穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的道路。

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