張蕓

摘要：房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)作為房地產(chǎn)開發(fā)鏈條上的最終服務(wù)環(huán)節(jié)，具有巨大的發(fā)展?jié)摿蛷V泛的發(fā)展前景，作為新興服務(wù)行業(yè)，對增加就業(yè)、促進經(jīng)濟增長發(fā)揮著積極作用。但隨著業(yè)主維權(quán)意識的增強，成本壓力的逐漸上升以及專業(yè)人才的嚴重匱乏給企業(yè)的生存發(fā)展帶來巨大的挑戰(zhàn)。為了順應(yīng)時代發(fā)展的變革，適應(yīng)各項政策改革需求，打造企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須夯實人才基礎(chǔ)，通過人才推動企業(yè)的發(fā)展進步，為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動力，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。隨著市場化競爭的加劇，企業(yè)間人才競爭越來越激烈，如何通過有效的績效評價機制加強企業(yè)的人力資源管理，成為企業(yè)當前乃至今后一段時間內(nèi)發(fā)展的重要課題。本文首先介紹績效評價基礎(chǔ)理論以及常見的績效評價方法，然后分析房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)進行績效評價的重要意義，研究當前房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)績效評價存在的主要問題。最后，針對問題結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實際提出提升企業(yè)績效評價水平的有效策略，希望能為房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)管理人員提供一定的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè);績效評價;方法研究

一、績效評價基礎(chǔ)理論以及常見的績效評價方法

（一）績效評價基礎(chǔ)理論

績效即成績效果，指的是企業(yè)或者個人為了實現(xiàn)預(yù)期的工作目標在某一時間段內(nèi)的投入產(chǎn)出比或工作表現(xiàn)。績效評價是指基于一定的評價方法和評價標準對員工績效進行考核，運用科學(xué)的考核評價指標評價員工的工作效果，從而更好地激勵和指導(dǎo)員工工作行為，幫助企業(yè)提升管理決策水平?？冃гu價要遵循公開性、客觀性、差別性、發(fā)展性、嚴格性、獎懲結(jié)合的原則，保障績效考核作用的充分發(fā)揮，實現(xiàn)既定的績效管理目標。

（二）常見的績效考核評價方法

目前，企業(yè)使用較為廣泛的績效考核評價方法包括目標管理法、KPI關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡評估法以及360度反饋評價法[1]。目標管理法是由美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，指的是由企業(yè)上下級共同參與目標的制定，將目標逐步分解落實到各個崗位及個人，明確工作任務(wù)分工，清晰劃分崗位權(quán)責，通過目標激勵和考核員工，從而提升管理水平。KPI關(guān)鍵績效指標法指的是通過對工作流程的梳理和分析，找出影響工作效果的關(guān)鍵因素，結(jié)合因素分析設(shè)置關(guān)鍵績效指標，量化指標評價標準，通過指標考核提升工作業(yè)績。平衡計分卡評估法指的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從財務(wù)指標、內(nèi)部流程、客戶管理以及學(xué)習(xí)與成長四個維度構(gòu)建企業(yè)的績效評價考核體系，具體流程為設(shè)立具體的考核目標-將目標量化-加強內(nèi)部溝通協(xié)作-將平衡計分卡評價結(jié)果同激勵獎懲掛鉤-改進和完善平衡計分卡指標，整個過程形成了閉環(huán)，全面的提升了企業(yè)的績效評價水平和評價質(zhì)量。360度反饋評價法又稱全方位評估法，通過對被考核者的日常行為以及工作業(yè)績進行全方位的評估，并通過績效反饋不斷糾正工作行為提高工作表現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)進行績效評價的重要意義

績效評價考核作為企業(yè)績效管理的重要組成部分，對提升企業(yè)的整體管理水平、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標具有促進作用。績效評價是核算員工薪酬的基礎(chǔ)，是對員工進行科學(xué)的選拔和職位晉升的主要依據(jù)，也是員工自我完善、不斷提升自身綜合業(yè)務(wù)能力水平的重要途徑，對企業(yè)構(gòu)建完善的人事管理體系、強化人才培養(yǎng)機制意義重大。通過設(shè)置績效管理目標，確定績效考核方向，幫助企業(yè)員工以績效為導(dǎo)向提升自身工作能力，業(yè)務(wù)水平，將個人能力的提升轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績的提升，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展目標。

三、當前企業(yè)績效評價存在的主要問題

（一）績效管理制度覆蓋面窄，與企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標脫節(jié)

績效管理覆蓋面窄體現(xiàn)在兩個層面，一是績效評價體系所針對的對象不全面。目前績效評價體系主要針對基層員工，對于中高層管理人員考核所涉及的內(nèi)容較少;二是績效評價的范圍比較局限：限于直接的短期財務(wù)或業(yè)務(wù)指標，對于長期性的指標內(nèi)容缺乏設(shè)置，使績效評價結(jié)果不夠完整、準確，績效管理成效并不顯著。同時，企業(yè)在設(shè)計績效評價目標時，沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標出發(fā)自上而下的層層分解，各個部門的考核評價目標具有一定的盲目性，導(dǎo)致員工無法清晰的了解自身的工作職責和努力方向。由于對考核評價體系缺乏認知，使績效評價的認可度較低，進而引發(fā)員工的抵觸情緒，難以起到激勵效果，無法更好地引導(dǎo)員工朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向做出努力。

（二）績效評價手段單一，評價結(jié)果易受主觀因素影響

目前，企業(yè)績效考核的主要方式是上級對下級的單向考核，這種考核評價方式存在較強的主觀因素干擾，影響績效評價結(jié)果的公平公正;在選擇考核方法時也只是簡單的根據(jù)員工在月底的業(yè)績指標進行評價，缺乏過程監(jiān)管，沒有深入到員工日常的工作行為中進行綜合考核;不同崗位的考核內(nèi)容沒有嚴格區(qū)分開，考核不具備針對性，評價的結(jié)果難以真實反映員工的績效工作能力和工作水平;同一級別崗位績效評價結(jié)果沒有拉開差距，難以發(fā)揮激勵效果。

（三）績效考核指標設(shè)計不夠科學(xué)，缺乏對員工學(xué)習(xí)及成長能力的關(guān)注

企業(yè)在對員工進行績效評價時，更多側(cè)重于行為考核，需要依據(jù)崗位責任說明書和崗位所要求的相關(guān)能力，如工作業(yè)績、業(yè)務(wù)專業(yè)能力、工作態(tài)度以及誠信品德等進行考評。但由于除了工作業(yè)績外的其他多項績效考核帶有強烈的主觀色彩并且量化起來十分困難，加上目前考評主體的單一化，不可避免導(dǎo)致在績效評價過程中出現(xiàn)隨意評判被考核者的狀況，導(dǎo)致績效考核失去可信性和權(quán)威性[2]。而且從目前的績效評價指標分布來看，對員工的學(xué)習(xí)和成長方面的能力指標關(guān)注較少，未能形成長效持續(xù)的改進機制，無法為企業(yè)內(nèi)部的員工培訓(xùn)和人才選拔提供有效的借鑒和參考。

（四）績效溝通和反饋機制不完善，績效評價結(jié)果的運用范圍有限

企業(yè)在績效管理過程中忽視了與員工的溝通交流，員工只能被動的接受績效評價的結(jié)果，無法參與績效評價體系的建立和完善的過程，對自身所得到的評價結(jié)果即使心存不滿也無法獲得開解和引導(dǎo)。而且許多員工對自身的工作表現(xiàn)、工作行為與績效評價目標的偏離度所產(chǎn)生的原因以及如何有效的改進缺乏明確的方向和認知，使員工在調(diào)整自身工作狀態(tài)方面無法獲得相應(yīng)的績效輔導(dǎo)，績效提升效果并不顯著。一些企業(yè)僅在計算員工薪酬和獎懲等方面應(yīng)用到量化的績效評價結(jié)果，未能滿足員工更高層次的發(fā)展需求，難以充分發(fā)揮績效評價的管理作用。

四、提升企業(yè)績效評價水平的有效策略

（一）擴大績效管理輻射面，實行績效目標管理

績效管理的第一步通常是設(shè)置績效考核目標，通過目標逐級分解，落實各個層級的績效責任。要求企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時，考核的主體對象需要全面覆蓋企業(yè)管理的各個層級，尤其需要加大對中高層的績效評價考核。當績效目標出現(xiàn)偏離時，能及時從根源出發(fā)采取恰當?shù)募m偏措施，確保目標整體的一致性。在設(shè)計績效考核指標體系時，要實現(xiàn)績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的銜接，從企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)設(shè)置考核指標，指標內(nèi)容要全面涵蓋財務(wù)與非財務(wù)各個管理流程以及業(yè)務(wù)范圍，綜合評價員工的績效能力水平，最大程度上發(fā)揮績效評價的激勵引導(dǎo)作用。

（二）多元化績效考核評價方法，強化考核過程監(jiān)管機制

企業(yè)首先要結(jié)合經(jīng)營實際選擇恰當?shù)目冃гu價方法，可綜合多種績效考核方法進行優(yōu)化設(shè)計，最大程度上發(fā)揮績效評價的管理控制作用[3]。如可運用目標管理法理論確定績效考核的整體目標，并分解落實，結(jié)合平衡計分卡劃分目標維度，綜合KPI指標和權(quán)重設(shè)計績效考核表，運用360度績效反饋法擴大考核主體和考評范圍，最終形成一套全面完整的績效考評體系。在進行績效評價過程中為了確保評價的客觀性，要采取自評、同級互評以及上級評價相結(jié)合的方式進行綜合考評。評價要有明確的依據(jù)，按照不同的評價系數(shù)乘以考評結(jié)果得到最終的績效評價分數(shù)。同時，績效評價的過程要通過信息系統(tǒng)公開，接受外部監(jiān)督，強化監(jiān)管約束。企業(yè)的人事、審計等部門要對考核結(jié)果進行復(fù)核，確保結(jié)果的公正性、真實性。

（三）構(gòu)建績效考核指標評價體系，提升企業(yè)員工綜合能力水平

在構(gòu)建績效評價體系時，要遵循以下原則：第一，實踐性原則。即要求指標內(nèi)容要與企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展動態(tài)以及企業(yè)的發(fā)展實際相契合。第二，可操作性原則。即評價指標要能有量化的評價標準或嚴格的評價規(guī)范，考核有客觀的評價依據(jù)，使評價結(jié)果更具說服力，要有較為統(tǒng)一的評價表達方式，更好地保障評價結(jié)果的運用。第三，科學(xué)性原則[4]。即要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營特點選擇合適的指標體系構(gòu)建方法，把握評價的關(guān)鍵節(jié)點，提高評價結(jié)果的精準性。

房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)的績效考核綜合性較強，因此在進行指標設(shè)計時，除了業(yè)績考核指標外，還應(yīng)將員工的工作態(tài)度及綜合能力指標納入績效考核的范圍內(nèi)。如表1，為績效評價指標項目設(shè)計。

下面將基于平衡計分卡指標體系設(shè)計方法結(jié)合某房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)經(jīng)營實際進行展開說明。該房地產(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)未來幾年的戰(zhàn)略發(fā)展目標是聚集和利用企業(yè)內(nèi)外資源，提升資源整合能力，形成多元可持續(xù)的服務(wù)產(chǎn)品，滿足客戶需求，提升經(jīng)營品質(zhì)。以人為本，與員工共同成長，積極履行社會責任，從而不斷提升企業(yè)的品牌影響力，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟和社會效益。借助平衡計分卡的思想以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運行以及學(xué)習(xí)與成長四個維度找出企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵影響因素，找到績效間的因果關(guān)系，結(jié)合重點業(yè)務(wù)內(nèi)容確定績效評價指標。如表2，為對企業(yè)整體經(jīng)營績效考核的關(guān)鍵指標設(shè)計。

結(jié)合企業(yè)整體層面的績效指標內(nèi)容進一步細化企業(yè)部門及員工績效考核評價[4]。從企業(yè)部門績效評價出發(fā)，財務(wù)維度包括管理以及人力成本控制指標;客戶維度包括服務(wù)質(zhì)量滿意度、問題處理率、工作響應(yīng)時間;內(nèi)部運行包括部門工作計劃完成率、成本預(yù)算執(zhí)行率、員工滿意度;學(xué)習(xí)和成長層面包括培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率、合理建議提出數(shù)量。從員工層面出發(fā)，基于部門目標實現(xiàn)情況、管理層級以及崗位責任確定考核指標。結(jié)合績效評價指標項目的設(shè)計結(jié)果，將員工的績效評價指標分為積極性、主動性、執(zhí)行力、紀律性、責任心五個方面。在確定好基礎(chǔ)績效評價指標后需要進行指標量化，根據(jù)指標重要程度賦予指標一定的權(quán)重，根據(jù)權(quán)重配比進行指標評價，確定具體的量化分值。常見的指標量化方法包括綜合評價法、層次分析法、細分逐項匯總法等。以綜合評價法為例，該種方法通常是將考評的關(guān)鍵指標羅列出來，分析指標的相關(guān)影響因素以及其對實現(xiàn)績效目標的重要程度，從活動行為以及客觀結(jié)果確定評分結(jié)果。以員工績效指標為例，對中高層管理人員來說考核內(nèi)容大同小異，只需根據(jù)工作崗位的特殊業(yè)務(wù)要求做出適當調(diào)整即可，因此可以套用統(tǒng)一的考核量表，進行績效評價。而針對基層員工的績效指標隨著崗位差別等的不同指標考核內(nèi)容也存在較大差異。需要結(jié)合具體的崗位責任書以及部門目標進行綜合確定。通過績效評價，能夠進一步提升企業(yè)員工的績效管理意識，切實提升自我工作能力，調(diào)動工作積極性，更好地為企業(yè)實現(xiàn)長遠穩(wěn)定發(fā)展做出貢獻。

（四）建立有效的績效反饋機制，強化績效評價結(jié)果的運用

為了提高績效反饋效率，企業(yè)首先要暢通內(nèi)部信息溝通渠道，搭建信息共享平臺，讓各方及時了解績效信息，根據(jù)績效評價結(jié)果調(diào)整工作狀態(tài)和工作方式。其次，要結(jié)合人事相關(guān)理論如反饋干涉理論等科學(xué)的選擇績效反饋方法。反饋是針對績效評價指標而言的，反饋方要能明確的看出評價結(jié)果所反映出的問題，并精準的將其傳達給被評價方。目前使用較為廣泛的績效反饋方法為績效面談法，主要包括談勸式、談聽式以及問題解決式。談勸式主要是告知考評者采取這種指標體系評價的理由，要求員工按評價指標導(dǎo)向改善工作;談聽式注重員工的個人感受，緩解員工的抵觸情緒，認真傾聽員工的工作想法，并適時引導(dǎo);問題解決式則是雙方共同談?wù)摽冃гu價中個人以及評價體系存在的問題，探討問題的解決方案，促進員工的成長與發(fā)展。在反饋時要注重反饋的及時性和反饋的方式方法，多以贊揚或鼓勵的形式滿足員工的尊重需要，多強調(diào)職位表現(xiàn)，提升方向而非個人能力，防止打擊員工工作信心，重點放在解決問題上，深入分析績效評價結(jié)果，尋求改進方法。強化績效考核結(jié)果的運用是為了通過將績效評價結(jié)果與企業(yè)部門以及員工的利益掛鉤，提高部門管理效果，激發(fā)員工工作積極性。一般來說，可通過以下幾種途徑加強評價結(jié)果的應(yīng)用效果。第一，與獎金掛鉤，績效考核獎勵根據(jù)當月的考評等級進行確定，不同等級的考評獎勵實行差額分配原則，即上一層級獎勵額度比下一層級多10%。個人最終所得到的績效獎金數(shù)=個人兌現(xiàn)系數(shù)×績效目標金額，其中個人兌現(xiàn)系數(shù)=個人職稱系數(shù)+個人績效評級系數(shù)，以這種方式分配績效獎金可以有效避免平均分配或輪流坐莊的現(xiàn)象，確保在考慮職級的基礎(chǔ)上實現(xiàn)多勞多得，讓績效獎金真正體現(xiàn)個人對部門的貢獻程度以及工作效果，充分發(fā)揮績效的激勵作用。第二，將績效同評優(yōu)掛鉤，這種方法更多從精神層面肯定員工的工作價值，每個月都會進行一次月度考核，一年中總被評級為“優(yōu)秀”次數(shù)超過10次的員工會在年度評級中直接評為先進個人，并頒發(fā)證書在企業(yè)內(nèi)部公開表揚。對于評價結(jié)果表現(xiàn)不佳者需要寫自檢書，由領(lǐng)導(dǎo)進行誠免談話，共同分析問題，找出解決方案。第三，與個人的職業(yè)發(fā)展掛鉤，一方面，評級選拔表現(xiàn)優(yōu)秀的員工相應(yīng)的有更多選拔任用、外派學(xué)習(xí)的機會。另一方面，由人事部門對考核結(jié)果以及反饋面談結(jié)果進行整合分析后，找出員工在工作技能方面存在的不足之處。與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后，定期開展有針對性的培訓(xùn)提升活動，更好地激發(fā)員工潛能。對于評級優(yōu)秀的員工制定培訓(xùn)計劃時注重培養(yǎng)其管理能力，為今后提拔到管理崗位打好基礎(chǔ)。對于工作上仍存在不足的員工著重在其能力弱項進行培養(yǎng)，提升其綜合能力水平。

五、結(jié)束語

綜上所述，績效評價是企業(yè)績效管理的重要手段，是企業(yè)實施人力資源管理的前提和基礎(chǔ)，在企業(yè)增強核心競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展方面起著重要的作用。企業(yè)管理人員必須逐步完善和健全績效評價指標體系，加強績效考核管理，調(diào)動員工工作的主動性和積極性，以及為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻。

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