梅志玲

摘 要：現(xiàn)如今，企業(yè)在面臨激烈的市場競爭時，在不斷引進先進的管理手段增強外部競爭力。而目標(biāo)管理和績效考核作為企業(yè)管理中一種科學(xué)的組合型績效管理方式，雖然應(yīng)用廣泛，但卻不乏出現(xiàn)種種問題。本文針對這種組合型管理模式所出現(xiàn)的績效指標(biāo)不明確、考核體系不完善、人員流失嚴重等問題進行總結(jié)和歸納，并深入分析二者的內(nèi)在聯(lián)系，提出企業(yè)在實施目標(biāo)管理和績效考核過程中的可行性建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè);目標(biāo)管理;績效考核

隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變遷，人們越來越意識到績效管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。它作為一種企業(yè)管理的手段和方法，充分體現(xiàn)了其戰(zhàn)略性、平衡性以及協(xié)同性。為提高組織績效管理的有效性，管理者們開始尋找全新的績效管理體系和績效方法思路。目標(biāo)管理作為一個科學(xué)的績效管理工具，能夠?qū)⒔M織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門及員工的目標(biāo)，通過層層落實和監(jiān)督，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)和改善組織氛圍。而績效考核的主要目的是提高員工績效和工作技能，促進員工成長，最后達到企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。但是在績效考核的過程中不可能有絕對的公正，只能是不斷的去追求公平。目標(biāo)管理和績效考核作為一種組合型績效管理模式，能夠發(fā)現(xiàn)員工的創(chuàng)造性，提升員工的工作效率，從而為企業(yè)帶來更好的效益。

一、目標(biāo)管理與績效考核之間的關(guān)聯(lián)性概述

企業(yè)在管理過程中，為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部實施目標(biāo)管理，但如果沒有績效考核，管理者就無法了解員工的工作情況，員工個人目標(biāo)能否實現(xiàn)便無從知曉，那目標(biāo)管理也毫無價值可言。績效考核的前提是目標(biāo)管理，而保證目標(biāo)管理的順利實施是績效考核。由此看來，目標(biāo)管理和績效考核是一種相輔相成、相互作用的關(guān)系?？冃Э己说那疤崾悄繕?biāo)管理，目標(biāo)管理在實施的過程中也需要績效考核來評價和監(jiān)督，否則，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。

二、企業(yè)運用目標(biāo)管理和績效考核的重要意義

（一）目標(biāo)管理和績效考核能促進企業(yè)管理制度科學(xué)化、系統(tǒng)化

通過把企業(yè)目標(biāo)進行逐級分解，最終落實到個人，而績效考核則將員工目標(biāo)的完成情況與薪酬福利、個人晉升相掛鉤。有了考核標(biāo)準之后，也能夠讓績效指標(biāo)更加透明化、公開化。這有利于促進企業(yè)管理形成一種科學(xué)、系統(tǒng)的績效管理模式，管理者也能在績效管理中審時度勢、運籌帷幄。

（二）目標(biāo)管理和績效考核對員工有導(dǎo)向作用、控制作用以及激勵作用

目標(biāo)管理能把握住企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，因此能夠運用科學(xué)的方法指導(dǎo)活動的開展，能夠保障指標(biāo)的正確性和可完善性。而績效考核能夠從實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)，在這個過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、采取措施并解決問題，有效的控制了分解目標(biāo)不失方向。二者相結(jié)合就會對企業(yè)員工形成激勵作用，充分發(fā)揚員工的積極性和創(chuàng)造性。

（三）目標(biāo)管理和績效考核能有效提高企業(yè)經(jīng)濟效益

企業(yè)的最終目標(biāo)就是提高經(jīng)濟收益，而在經(jīng)營管理的過程中，不斷通過應(yīng)用科學(xué)有效的方法，來使企業(yè)實現(xiàn)收益增長，目標(biāo)管理和績效考核就是一種操作性強、易實現(xiàn)的管理方式。分解目標(biāo)能夠讓企業(yè)增加凝聚力，提高員工的工作積極性，在不斷的改良和實踐后，將目標(biāo)管理和績效考核密切結(jié)合起來運用，最終可以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，也能增加經(jīng)濟收益。

三、企業(yè)實施目標(biāo)管理和績效考核體系的問題

（一）目標(biāo)以及績效考核標(biāo)準難以明確

由于企業(yè)的整體目標(biāo)是從戰(zhàn)略層面來進行制定，而顯然在對部門以及員工細分目標(biāo)的時候，對有些戰(zhàn)略層面的目標(biāo)難以量化，從而不能夠?qū)唧w的指標(biāo)和標(biāo)準進行確定。然而，在明確目標(biāo)的過程中，還存在主觀性的問題，例如：本月銷售額增長幅度7%正常嗎？對于此類問題也許HR經(jīng)理認為只是增長幅度較小，并未對總利潤造成影響，所以判定績效指標(biāo)達標(biāo)。而銷售部經(jīng)理認為，增長幅度較上月來說有所下降，認為這“沒有達到滿意的狀態(tài)”。因此，不能量化以及客觀性的問題難以得到解決。

（二）上下層思想觀念不統(tǒng)一

企業(yè)中容易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層對目標(biāo)的實現(xiàn)以及績效考核十分重視，但是公司管理層、部門以及員工則不能與上層領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想觀念。由于上層領(lǐng)導(dǎo)過多追求目標(biāo)是否實現(xiàn)、利潤是否達標(biāo)、績效考核是否達標(biāo)等與整體利益相關(guān)的問題，而員工更多考慮的是個人目標(biāo)完成的難易程度、考核結(jié)果是否影響個人薪酬。領(lǐng)導(dǎo)層與員工沒有形成統(tǒng)一的價值觀，目標(biāo)管理和績效考核對企業(yè)管理的提升沒有形成有效的支撐。

（三）職能基礎(chǔ)薄弱，未能形成具體的績效考核體系

我國眾多企業(yè)由于只看到了目標(biāo)管理的優(yōu)點，于是盲目引用，由于重新設(shè)計一個目標(biāo)管理體系成本過高，所以沒有結(jié)合自身的情況進行改進。最后會發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)雖然已經(jīng)實施了目標(biāo)管理，但是相關(guān)的組織部門和考核體系并未建立，職能部門分工不明確、考核不到位、績效考核內(nèi)容未明確區(qū)分等多種問題一一暴露，而目標(biāo)管理這種科學(xué)的管理方式就很容易流于形式，企業(yè)管理最終也得不到發(fā)展。

（四）容易導(dǎo)致短視行為

由于實施目標(biāo)管理，強大的考核壓力會使員工更傾向于選擇短期、更容易實現(xiàn)的目標(biāo)，即在考核中更容易衡量能量化的目標(biāo)。但對于一些難以實現(xiàn)的目標(biāo)，也會對員工產(chǎn)生挫敗心理，同樣也不利于下一個目標(biāo)的達成。最后都會產(chǎn)生組織內(nèi)部員工為了達到短期目標(biāo)而放棄長期目標(biāo)的行為，也不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。

四、提高目標(biāo)管理和績效考核效率的對策探討

（一）分解目標(biāo)時進行量化或質(zhì)化，使目標(biāo)明確化

目標(biāo)分解可按照管理層級進行縱向分解，也可將目標(biāo)分解到各個職能部門進行橫向分解。對于難以量化的目標(biāo)則可利用質(zhì)化分解法，重要的是要找到考核該目標(biāo)的依據(jù)，例如時量、數(shù)量或質(zhì)量，最終確立績效考核標(biāo)準。應(yīng)用SMART分析法讓目標(biāo)達到具體明確、能夠衡量、可以達到、平衡關(guān)聯(lián)、設(shè)定期限這五個標(biāo)準。只有制定的目標(biāo)符合這五個標(biāo)準，執(zhí)行時才能達到應(yīng)有的效果。

（二）加強績效溝通，個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)合二為一

在企業(yè)中，溝通能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享，領(lǐng)導(dǎo)者和員工要統(tǒng)一思想觀念，就必須要進行有效的溝通。而溝通最重要的是要有目的性，例如與員工溝通往往是為了取得一致的目標(biāo)，此時就要注意自己的溝通方式是否有利于內(nèi)部信息和感情的交流。同時，還要能夠形成上傳下達的溝通渠道，只有將上層的使命傳達給下層的員工，并且將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)合二為一，讓員工明確自己的責(zé)任，最后愿意為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻，整個企業(yè)才會擁有一致的價值觀和共同愿景，上下才能目標(biāo)一致、行動一致。

（三）建立適合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系

不同的企業(yè)因其企業(yè)文化和管理理念的不同，其管理風(fēng)格也會大相徑庭，所以僅憑一種績效考核體系是不能適應(yīng)所有企業(yè)的管理方式。很多企業(yè)會因為重新設(shè)計一種績效考核體系所需要大量的資金和物力，就會照搬其他企業(yè)成功的績效考核機制，但這種機制是不與企業(yè)本身的管理方式掛鉤的。并且，由于實施了目標(biāo)管理，企業(yè)的整體目標(biāo)也有所不同，那么考核標(biāo)準也會有所差別，所以企業(yè)在建立適合自身的績效考核體系時，還要結(jié)合目標(biāo)管理中的指標(biāo)以及自身的企業(yè)文化來進行設(shè)計。

（四）實施有效的激勵溝通機制，促進員工積極性

針對員工實施目標(biāo)容易導(dǎo)致短視行為的問題，還需要組織內(nèi)部進行適當(dāng)?shù)募?。例如員工在面對比較難以實現(xiàn)的目標(biāo)時，可能會產(chǎn)生退卻和抵觸心理，但如果對員工進行激勵或溝通，就能在一定程度上免除員工的畏懼心理，從而可以促成企業(yè)長期目標(biāo)的完成。而對于在績效考核中已經(jīng)達成目標(biāo)者，也可以進行激勵，但要根據(jù)實際情況來決定激勵程度，這也有利于促進員工積極性，在一定程度上防止短視行為的發(fā)生。

結(jié)束語：

目標(biāo)管理和績效考核對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用不言而喻。在實施目標(biāo)管理的過程中，針對所出現(xiàn)的問題還需進一步提出解決措施，企業(yè)績效考核的制定也必須要建立在目標(biāo)管理之上。隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理理念不斷創(chuàng)新，目標(biāo)管理和績效考核已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中行之有效的管理模式。在其實施過程中，也要注重把握關(guān)鍵點，比如適當(dāng)?shù)倪M行績效溝通、選擇恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格、及時進行績效反饋等。企業(yè)只有經(jīng)過不斷探索，才能找到適合自己的管理方式。

目標(biāo)管理和績效考核的科學(xué)結(jié)合已然成為企業(yè)管理中的一種趨勢，這種科學(xué)有效的績效管理模式，為企業(yè)的精細化管理提供了新思路，也為企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

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