賀曉青　司玉潔

2020年春節(jié)期間的新冠肺炎疫情牽動著億萬國人的心。國家采取強有力的抗疫措施，面向后續(xù)經濟恢復的逆周期政策也陸續(xù)出臺。疫情預計對經濟的影響將集中在一季度。

科爾尼初步估計，一季度，疫情將給零售餐飲業(yè)造成1.5萬億——3萬億元的經濟損失。（圖1）

圖1. 2020 年一季度，新冠肺炎疫情對零售和餐飲行業(yè)的經濟影響估計

零售行業(yè)是疫情打擊的“重災區(qū)”，對各業(yè)態(tài)、各品類的影響不盡相同。

總體來說，有三大影響：第一，線上影響弱于線下，生鮮電商變“危”為“機”、第二，近場受創(chuàng)小于遠場，就超市、便利店、社區(qū)生鮮店等近場業(yè)態(tài)來說，生鮮和生活必需品的核心需求依然強勁;遠場業(yè)態(tài)如購物中心、百貨、品類專業(yè)店、餐飲則普遍“休克”，現金流危機嚴重、第三，大平臺韌性強于小平臺。在面對疫情的反應速度、調度能力、運營彈性上，大平臺顯示出了更強的優(yōu)勢。

放眼更長期，這一冬日“黑天鵝”可能給行業(yè)帶來更深遠的影響。四項因素將驅動行業(yè)變局：（1）休克式打擊帶來競爭格局分化——強者愈強;（2）全民宅居帶來消費者心智行為變化——深度在線;（3）寒冬下企業(yè)和投資者戰(zhàn)略思路的調整——效率優(yōu)先;（4）政府逆周期政策措施的影響。

綜合這四項因素的推演，結合疫情發(fā)展至今的零售前線反饋，科爾尼認為，疫情過后，即疫情結束之后的1-2年內，零售業(yè)將在四大方向上加速演變。（圖2）

圖2. 疫情之后的零售業(yè)四大變局

深度線上化

在零售領域，生鮮品類一直是線下零售的最后一道護城河，一代代的生鮮電商求索多年，部分細分市場如定位高端的盒馬模式得到驗證，但生鮮電商整體始終難以取得跨區(qū)域跨場景的全面突破。究其原因，老年人是買菜的主力人群（55歲以上占比50%），他們對網上買菜總是不放心，同時更難接受新模式。

疫情期間，一方面老年人是防疫重點人群，被迫選擇線上，擴展了生鮮電商的人群覆蓋面;另一方面，中青年人平時出門聚餐和外賣的需求都導向了買菜做飯，既有電商人群的需求量大大提升。生鮮電商的需求端瓶頸被突破了。

春節(jié)抗疫期間，各大生鮮電商均錄得銷售倍增：盒馬鮮生在成熟市場線上日銷同比去年翻倍;每日優(yōu)鮮春節(jié)銷量同比翻3倍;叮咚買菜的客單價由55元提升到了90元;蘇寧菜場日銷已達節(jié)前的6-8倍;美團買菜日均訂單量為節(jié)前的2-3倍。

然而，需求端瓶頸突破的同時，電商運營端的壓力凸顯出來。激增的需求之下，缺貨、分揀配送人力不足問題普遍。生鮮缺貨問題是受春節(jié)假期和防疫交通管制的客觀因素影響，具有普遍性。但是，從田野調查來看，電商缺貨現象相比線下商超和社區(qū)生鮮店更加嚴峻，反映出兩者在供應鏈深耕方面的水平差異。

在經歷了這個春節(jié)的缺貨潮之后，盒馬已經在做這方面的思考——目前盒馬的生鮮產品都是委托第三方的供應商或服務商，尚未打通從產地到餐桌的全鏈路;而沃爾瑪、永輝等線下超市對產業(yè)鏈上游的掌控更深。在疫情突發(fā)的前10天，沃爾瑪門店有貨率能保持在96%以上。

兩種模式孰優(yōu)孰劣，取決于企業(yè)的規(guī)模和商業(yè)模式。但是，經過這一輪洗禮之后，早年跑馬圈地式的生鮮電商們，供應鏈等長期性、要下苦功的問題將是其復盤要點。

關于深度線上化，另一個值得注意的問題是，對大部分品類而言，線上經營的利潤率是低于線下經營的。此外，疫情期間，各大平臺在供應方和物流成本大幅上升的情況下，均堅持商品不大幅漲價、物流配送平價，利潤壓力大。線下消費流向線上，在增量效應不明顯的情況下，對于全價值鏈的利潤池是一大挑戰(zhàn)。

社群化和碎片化

春節(jié)抗疫期間，百貨店、購物中心、品類專業(yè)店等遠場業(yè)態(tài)大量閉店，“O2O+社群”成為線下門店自救的手段?；瘖y品品牌“林清軒”的CEO發(fā)文說，疫情期間，武漢30多家門店全部閉店，但是這些門店的100多個導購轉戰(zhàn)社群經營，居然使得武漢的銷售業(yè)績位居全國第二。

抗疫期間，全國最大家電連鎖蘇寧，指導全國數千家家電店的導購轉向“離店銷售”，依托會員數據展開社群銷售;運動服飾Lululemon將其線下瑜伽課搬到線上，展開直播課程。大悅城、龍湖、凱德等旗下購物中心，聯合商戶建群，通過公眾號、微信群推送的方式持續(xù)銷售。更多中小零售企業(yè)、門店也廣泛采用直播、短視頻賣貨方式逆境求生。預計這些手段在疫情之后亦會成為門店的常規(guī)操作。

與上一年拼多多掀起的社交電商熱潮不同，這一輪的社群賣貨熱是去中心化的——流量是去中心化的，由海量的線下零售門店自主經營，實現方式各異（公眾號、微信群、短視頻、直播等）;履約也是去中心化的，通過門店自有小程序交易、本地門店配送，不一定需要經過天貓等中心化的電商平臺。

事實上，在疫情之前，這類交易模式已經廣泛存在于草根經濟之中，擁有廣泛的基層用戶基礎（例如，小型的社區(qū)生鮮個體戶不少都有100-300人的熟客群，群里下單，送貨上門）。疫情影響下，更多規(guī)?；牧闶燮髽I(yè)加入這一行列。

這將帶來兩個層面的深遠影響：

第一，線下門店轉型將進一步加劇，門店不再是交易的中心，而成為“O2O+社群”交易鏈中的一環(huán)。

第二，流量獲取方式和交易鏈路都更加碎片化。在流量獲取上，門店經營社群時各顯神通，與社交和內容深度結合（微信群、朋友圈、直播、短視頻等）。在交易鏈路上，品牌和零售商可以依托小程序搭建自有的交易閉環(huán)，對于傳統(tǒng)中心化的電商平臺是一個潛在威脅。

無人化

抗疫期間，用戶對于人際接觸十分敏感，對取外賣、快遞都有顧慮，“無接觸”服務乘勢而起。政策層面，發(fā)展智能快遞柜是官方鼓勵的防疫措施之一。在武漢，餓了么與社區(qū)便利店合作，設立生鮮便利自提店，鼓勵小區(qū)內自提。經過這一輪的“無接觸”體驗，消費者對于無人服務的接受程度大大提高。疫情期間，生鮮電商中，主打自提模式的蘇寧菜場，在南京、上海兩地的用戶倍增，日銷達到春節(jié)前的6-8倍。

集中化的快遞柜、自提點廣泛普及后，為進一步拓展真正意義上的“無人配送”創(chuàng)造了有利條件。

傳統(tǒng)配送到家模式之下，送貨需要經過樓棟門禁、搭乘電梯幾道關卡，對智能機器人都是挑戰(zhàn)（目前酒店里使用的送餐機器人，是與酒店電梯系統(tǒng)、房間呼叫系統(tǒng)打通的;大范圍的居民樓顯然無法實現與機器人全面對接）。但如果最后一公里配送是從快遞點到集中的自提點，那無人操作的難度將大大降低。在疫情最嚴峻的武漢，京東的智能配送機器人已為武漢第九醫(yī)院完成了無人配送第一單。

疫情特殊時期也放大了零售企業(yè)在供應鏈和物流上的效率瓶頸，分揀、配送人力不足。越來越多企業(yè)正在布局以無人技術提升效率。

面對經濟寒冬的預期，上述無人化應用場景可能成為零售企業(yè)提效率、保利潤的一大利器。普及快遞外賣自提模式，在一定程度犧牲服務水平，但經濟性遠超傳統(tǒng)到家模式，為居高不下的電商物流費用提供了一個解決方案。后端運營場景下的自動揀貨貨架、自動化輸送設備，技術日趨成熟，急需降本提效的企業(yè)普及意愿度日益提高。

平臺式整合

2019年中國零售經營環(huán)境已然艱難，加上疫情沖擊，一批底子差的中小企業(yè)將倒在這個寒冬，且疫情之后，資本圈不會低估疫情對經濟的負面影響，投資會更加謹慎。創(chuàng)業(yè)公司融資將更加困難，加速行業(yè)的洗牌，預計餐飲、便利店等重資產賽道震蕩將尤為劇烈。

而大型平臺在疫情危機中展現極高的動員能力和技術驅動優(yōu)勢，這使他們更好地抓住本次窗口，在自身業(yè)務成長上變“?！睘椤皺C”，在獲客和銷量上取得進展。并且，大平臺往往業(yè)務范圍廣泛，在這一輪特殊時期獲取的用戶，特別是生鮮用戶，可在生態(tài)內跨品類、跨業(yè)態(tài)流轉，大大提升客群價值。

更重要的是，對生態(tài)內商戶而言，平臺的強大資源和技術能力也起到了一定“緩沖抗震”的作用：美團提供一攬子舉措幫助餐飲商戶開展外賣業(yè)務，聯合銀行為商戶提供優(yōu)惠利率貸款。蘇寧零售云平臺迅速組織其廣布縣鎮(zhèn)的5000多家加盟個體店主拓展社群化的離店銷售，部分店主能夠在抗疫閉店期間也能實現平時30%-80%的銷售，支撐門店的日常成本。經此一役，大型平臺在商業(yè)生態(tài)中的基礎性作用進一步凸顯，“賦能”的價值得到體現。傳統(tǒng)業(yè)態(tài)、小連鎖、個體戶們更有意愿加入大平臺的生態(tài)體系，借助平臺資源發(fā)展自身。

經過疫情的休克式打擊后，行業(yè)整合一方面表現為弱者被洗牌，強者愈強大;同時也表現為大型商業(yè)生態(tài)對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)、小型連鎖、個體店的平臺式整編。

疫情的負面影響是短期的。疫情之后，大概率將出現一波消費行業(yè)的利好——積壓消費需求的報復性釋放，商業(yè)地產減租，逆周期刺激政策措施。對于熬過這個冬天的企業(yè)，借此一役深化轉型、修煉內功，對于把握未來數年的機遇尤為關鍵。其中三個問題特別值得重視：

第一，抓住消費碎片化機遇，將建立自有用戶資產作為戰(zhàn)略重點。消費者行為深度線上化的同時，線上行為軌跡也大范圍分化，購買與高度分散的內容、社交圈子綁定。流量碎片化，這是挑戰(zhàn)，更是機會——碎片化的流量格局開始減弱頭部平臺的流量壟斷，零售企業(yè)更有機會建立自有的用戶資產。

第二， 做好新用戶沉淀，最大化消費者價值，機會點包括：提供品類和消費場景的“八爪魚”，為此次獲得的線上新客在多場景下轉化提供基礎;更精準的用戶標簽和持續(xù)運營，打通用戶在品類和場景間的互通互動。

第三，扎實運營，練好內功，自建與合作相結合，積極建立生態(tài)體系的合作伙伴網絡及“生態(tài)運營”能力，進一步拓展合作的空間、模式和伙伴。零售企業(yè)需要規(guī)劃自己的能力矩陣——什么能力必須自建、外采的能力如何融合、核心能力與生態(tài)共享的邊界在哪里。

本文節(jié)選自科爾尼管理咨詢公司報告《海嘯之后，暗潮洶涌——疫情之后的零售業(yè)變局》，科爾尼大中華區(qū)執(zhí)行總裁賀曉青、高級經理司玉潔等著，經授權刊載。