21CBR——21 司玉潔——S

因新冠肺炎疫情沖擊，受制于民眾消費意愿的壓制和被迫延遲，零售業(yè)正承載著特殊時期的壓力測試，在線零售、遠(yuǎn)程辦公、人工智能以及物流快遞等業(yè)務(wù)的逆勢增長，也引發(fā)人們對此次“黑天鵝”事件展開更多理性思考。如何把握住消費者存量和增量需求的變化？怎樣才能快速調(diào)整商業(yè)模式和增強運營彈性？既關(guān)乎零售企業(yè)當(dāng)下的興衰，也關(guān)系未來的存亡。

科爾尼管理咨詢公司高級經(jīng)理司玉潔認(rèn)為，這次近乎“休克式”打擊后，行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢地位的強者愈更強，大型商業(yè)生態(tài)對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)、小型連鎖、個體店的平臺式整編將加速進行。

21 當(dāng)下疫情對于零售業(yè)會帶來哪些重要影響？

S新冠疫情帶來的這個特殊階段，撕開了線上零售業(yè)特殊用戶的場景，之前不易走通的路徑，有了重新開展探索的可能性，例如，生鮮電商，線上教育、醫(yī)療，遠(yuǎn)程辦公等，均迎來新的增長區(qū)間。至于這些業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長能否持久，要考察在疫情之后，能否提供持續(xù)有價值的服務(wù)，以及消費者的體驗是否良好。

兩個趨勢值得關(guān)注。

其一，實體店O2O轉(zhuǎn)型加速落地。線下實體店在疫情期間的被迫關(guān)閉，這將促使實體店的線上轉(zhuǎn)型加速，而提前進行探索的企業(yè)嘗到了甜頭，隨著O2O業(yè)務(wù)形態(tài)的擴張，實體店的角色定位將在整條零售鏈路中和其他環(huán)節(jié)發(fā)生全新互動。

其二，社交化的零售方式持續(xù)演進，這屬于實體店轉(zhuǎn)型的副產(chǎn)品之一，很多實體店的導(dǎo)購在線上開始社群營銷，在這個領(lǐng)域，品牌商和零售商極為重視，其結(jié)果是可以將用戶數(shù)據(jù)作為重要資產(chǎn)留存，不用分享給其他平臺。

21 當(dāng)下，多家生鮮電商平臺訂單暴增，這種高滲透率會持續(xù)嗎？

S首先，需要分析訂單爆發(fā)背后的兩類客戶群體：第一類是中青年用戶，作為重度的互聯(lián)網(wǎng)用戶，由之前的外賣和在外就餐轉(zhuǎn)向在家做飯;第二類則是老年用戶，因疫情防控要求，開始嘗試在線采購。如果探討未來的用戶黏度，取決于回歸常態(tài)后，能否將這些轉(zhuǎn)化和新增用戶及其需求持續(xù)留存。

從我們對生鮮采購人群的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，40歲以上人群占比為80%，55歲以上占比是50%，中老年人是“買菜”的核心群體，日常逛街和采購成為其生活方式，商家若想實現(xiàn)持續(xù)運營，一方面要在產(chǎn)品品質(zhì)上下足功夫，向用戶證明質(zhì)量過硬;另一方面，就是在價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，中老年人屬于價格敏感人群，而生鮮電商之前趨于追逐利潤，高端水果（例如車?yán)遄樱?、進口海鮮等成為主打產(chǎn)品，未來要重新配置品類，更貼近消費者的日常需求。

21 生鮮電商賽道幾經(jīng)波折，這次資本會加大投入嗎？

S從資本角度來看，生鮮電商一直是其關(guān)注核心，被視為互聯(lián)網(wǎng)化的最后一個戰(zhàn)場。10多年以來，互聯(lián)網(wǎng)將一個個賽道從線下搬到線上，依舊沒能尋到“玩轉(zhuǎn)”生鮮賽道的秘訣，用戶結(jié)構(gòu)能否適配、運營利潤能否提高是兩個天然屏障所在。

我們觀察到，核心人群開始嘗試線上采購生鮮，同時，客單價也開始增長，復(fù)購率提高，例如，“叮咚買菜”的客單價從50元漲到90元，如果趨勢能持續(xù)，生鮮賽道可以跑通。

21 家樂福、沃爾瑪、永輝超市等超市的“到家業(yè)務(wù)”增長明顯，線下業(yè)態(tài)為主的零售業(yè)會有怎樣的趨勢？

S從我們的觀察看，首先，疫情促使線下業(yè)務(wù)為主的企業(yè)再次加速擁抱線上業(yè)務(wù);其次，特殊時期有利于放大門店價值，因為受到物流渠道和貨源的限制，很多產(chǎn)品無法從電商的大倉發(fā)貨，影響其平臺銷售能力，很多民生商品則通過O2O模式，由賣場進入到家中，提供更為及時和契合的服務(wù)，進一步放大門店本地化的履約鏈路;再者，由于傳統(tǒng)零售行業(yè)體量大，很多是霸主級別地位，疫情之后，接入到京東、美團、餓了么等平臺外，更多會考慮搭建自有平臺、掌控流量，這類方案會加速落地。

21 對于餐飲這種依賴現(xiàn)金流、依賴線下場景的行業(yè)，有什么自救的建議？

S零售端O2O的發(fā)展態(tài)勢將會持續(xù)，就餐飲業(yè)而言，很多餐廳售賣儲備的蔬菜生鮮，也有的加大外賣推廣力度，對于企業(yè)而言，這只是勉強為生手段，其遭受的打擊非常嚴(yán)峻，活下去的核心就是現(xiàn)金流。

從近年連鎖餐飲發(fā)展趨勢來看，融資后快速擴張成為主流，現(xiàn)金流普遍呈現(xiàn)緊張態(tài)勢。對于大、中、小型的餐飲企業(yè)來說，管理現(xiàn)金流及開源節(jié)流的方式各有不同。

西貝等大型企業(yè)，能快速得到銀行授信且備受投資機構(gòu)關(guān)注;就中型企業(yè)而言，除銀行外，可能更多會考慮股權(quán)融資，很多資本愿意在這個時點展開“抄底”行動，前提是，企業(yè)要能證明自己具有可持續(xù)發(fā)展價值;對于小型規(guī)模的企業(yè)，最重要動作是要砍掉一切不必要開支，例如營銷費用，“節(jié)衣縮食”熬過這個階段，尤其在外賣一事上，不必一味跟隨，而要評估成本和收入，量力而行。

21 這種“休克式”沖擊會打擊一批企業(yè)，哪些素質(zhì)的企業(yè)會“活下來且活得更好”？

S“活下來且活得更好”，第一點非常關(guān)鍵，即企業(yè)須證明自身“造血能力”，或者至少展出來其未來具備造血功能的潛力。之前新零售轉(zhuǎn)型浪潮中，很多企業(yè)講概念、說故事，通過融資實現(xiàn)“跑馬圈地”，這次疫情之后，資本方會更加謹(jǐn)慎，企業(yè)的盈利模式必須更加清晰。

第二點，運營的彈性和靈活度，比如實體店能否真正實現(xiàn)社群零售，生鮮電商發(fā)現(xiàn)需求的突然爆發(fā)，是否有能力快速組織和安排，較強的運營彈性會讓企業(yè)在突然而至的變化中，適者生存;

第三點，內(nèi)功扎實，眾多的新模式、新概念出現(xiàn)在行業(yè)中，談及“落實”卻問題多多。舉例來說，O2O的模式不是新概念，但真正已經(jīng)做成熟的企業(yè)并不多，一些賣場發(fā)現(xiàn)，資金和第三方數(shù)據(jù)接口沒打通，很多門店的運力也沒有達(dá)標(biāo)，在微信上的小程序也沒準(zhǔn)備，只能臨時拉起微信群進行售賣。