摘 要：以某500強(qiáng)企業(yè)直屬單位為背景，在明確優(yōu)秀人才培養(yǎng)相關(guān)支撐條件的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以人才培養(yǎng)組織體系、人才配置體系和配套支持體系為內(nèi)容的國有企業(yè)中青年人才培養(yǎng)體系，同時對有關(guān)體系的內(nèi)容和運作情況進(jìn)行說明。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)人才;培養(yǎng)途徑;培養(yǎng)體系

進(jìn)入新時代，企業(yè)之間的競爭最終體現(xiàn)在所屬人才的競爭。企業(yè)要快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級，需要有充足的人才供應(yīng)，才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。針對各層級管理者和專業(yè)技術(shù)專家，需要提前建立后備人才梯隊，以免青黃不接，人才斷層，無將可用。

一、國有企業(yè)人才培養(yǎng)途徑

在國有企業(yè)中，主要招聘的對象都是剛剛踏入社會的應(yīng)屆畢業(yè)生。他們的能力素質(zhì)和企業(yè)需要的優(yōu)秀人才還存在不小的差距，需要企業(yè)通過不斷的培養(yǎng)來提升他們的勝任力。在此過程中，新員工們必須不斷努力學(xué)習(xí)，提升自身能力素質(zhì)，而作為企業(yè)也需要提供各種有效的輔助支撐手段，合理引導(dǎo)，從而達(dá)到共贏的目的。

二、國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系（以某500強(qiáng)企業(yè)下屬公司為例）

（一）管理組織

人才開發(fā)管理體系的管理組織由決策機(jī)構(gòu)和實施機(jī)構(gòu)組成。人才開發(fā)決策機(jī)構(gòu)是人才開發(fā)委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成。人才開發(fā)實施機(jī)構(gòu)是人力資源部和員工所在部門，負(fù)責(zé)人才開發(fā)工作全面實施。

（二）人才評價的標(biāo)準(zhǔn)

1.管理人才

從事黨政、生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，年齡在45周歲及以下;本科及以上學(xué)歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業(yè)資格證書;獲得青年管理能手（或優(yōu)秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學(xué)管理方法實踐，或連續(xù)兩年績效考核優(yōu)秀;具有扎實的專業(yè)知識、有創(chuàng)新和實踐能力、有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。

2.技術(shù)人才

從事生產(chǎn)、經(jīng)營技術(shù)管理工作，年齡在45周歲及以下;大專及以上學(xué)歷、中級職稱;工作業(yè)績突出的員工。

3.技能人才

從事技能操作工作，年齡在45周歲及以下;擁有專業(yè)特長、高級工資格證書或被評為集團(tuán)公技術(shù)能手;工作業(yè)績突出的員工。

（三）員工的職業(yè)發(fā)展路徑

1.管理人才職業(yè)發(fā)展路徑

高校畢業(yè)生→見習(xí)→管理專責(zé)→業(yè)務(wù)主管→主任助理→副主任→主任→更高

2.技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展路徑（名稱要變）

高校畢業(yè)生→見習(xí)→生產(chǎn)人員→技術(shù)員→專業(yè)工程師→主任工程師→首席主任工程師→更高

3.技能人才職業(yè)發(fā)展路徑

高校畢業(yè)生→見習(xí)→初級技工→中級技工→技術(shù)能手→技師→首席技師→更高

（四）公司的崗位能力管理體系

在確定了公司的職業(yè)發(fā)展路徑后，以此為基礎(chǔ)制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個方面：通用素質(zhì)、專有能力、崗位技能。通用素質(zhì)和專有能力，主要是體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)發(fā)展對員工核心素質(zhì)能力的整體要求;崗位技能則是要體現(xiàn)專業(yè)特點及職責(zé)分配對員工履行日常工作的具體要求。

四、人才識別與篩選

首先要建立公司關(guān)鍵崗位繼任計劃，以其名單作為人才識別的基礎(chǔ)，然后運用崗位能力管理體系對名單內(nèi)的員工進(jìn)行潛力評價，接著按照崗位序列的不同，結(jié)合能力評價與業(yè)績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的業(yè)績與能力均表現(xiàn)優(yōu)秀的青年人才作為培養(yǎng)的重點對象。

公司將為每位優(yōu)秀管理、技術(shù)、技能人才建立成長檔案，做好跟蹤培養(yǎng)和動態(tài)評估。建立“優(yōu)進(jìn)絀退”的動態(tài)機(jī)制，對優(yōu)秀人才實施動態(tài)管理、滾動培養(yǎng)，保持充足的數(shù)量，持續(xù)優(yōu)化梯次配備和專業(yè)結(jié)構(gòu)。

五、人才培養(yǎng)與培訓(xùn)

（一）各階段人才開發(fā)重點

入職5年以上員工為精英型培養(yǎng)，應(yīng)注重綜合能力與素質(zhì)的提高，通過培訓(xùn)使他們早日成為青年管理人才、青年技術(shù)人才以及青年技能人才。

入職不滿3年的青年員工為基礎(chǔ)型培養(yǎng)，這些員工因進(jìn)入公司時間短，因此對于該層次員工的培養(yǎng)，應(yīng)該以掌握基本崗位技能培訓(xùn)為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓(xùn)中盡快掌握管理的基本流程及特點、設(shè)備的基本原理及要素、生產(chǎn)的基本操作及要點。

（二）人才開發(fā)導(dǎo)師制

1.導(dǎo)師制的原則

選擇企業(yè)中富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術(shù)專家，與新員工建立師徒關(guān)系。

2.導(dǎo)師庫

在確定了內(nèi)部導(dǎo)師后，將導(dǎo)師按照級別劃分，并建立相應(yīng)的導(dǎo)師庫。

3.指導(dǎo)內(nèi)容

導(dǎo)師為學(xué)員制定年度培養(yǎng)計劃是導(dǎo)師制得以順利開展的前提條件，但是不同級別的導(dǎo)師、不同層次的學(xué)員在制定年度培養(yǎng)計劃的過程中側(cè)重點應(yīng)有所不同。

（三）人才開發(fā)的形式

在建立導(dǎo)師制的基礎(chǔ)上，應(yīng)采用豐富多樣培養(yǎng)形式。

1.青年管理人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓(xùn)：按照建立的崗位能力體系評估結(jié)果進(jìn)行日常的課程培訓(xùn)。

崗位輪換：按照公司《崗位輪換管理辦法》由人力資源部安排輪崗，拓展其專業(yè)廣度。后備管理干部的崗位輪換所涉及的崗位應(yīng)盡可能多的包含整個管理流程的工作環(huán)節(jié)，通過這些崗位的輪換可以使后備管理干部充分掌握整個工作流程的運轉(zhuǎn)模式，更好的管理全局。

列席相關(guān)會議：列席必要的公司會議，提高其對公司運營的全面認(rèn)識。

管理類課程：公司舉辦的管理類課程，提高理論知識高度。

2.技術(shù)人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓(xùn)：按照建立的崗位能力體系評估結(jié)果進(jìn)行日常的課程培訓(xùn)。

崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應(yīng)選擇工作流程橫向延伸的相關(guān)崗位，通過在這些崗位上的輪換可以使后備崗位能手更加清楚整個生產(chǎn)流程，為進(jìn)一步提高各個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。

職責(zé)擴(kuò)大化：給予其更寬泛的職責(zé)范圍，提高其專業(yè)寬度。

參與相關(guān)技術(shù)方案的制定：組織員工參與相關(guān)技術(shù)方案的編制，提高其對技術(shù)管理的認(rèn)知。

3.技能人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓(xùn)：按照建立的崗位能力體系評估結(jié)果進(jìn)行日常的基礎(chǔ)培訓(xùn)。

崗位練兵：將技能人才安排在相對獨立崗位，讓其擔(dān)負(fù)起相對復(fù)雜的操作，提高其綜合技能水平。

崗位技能大賽：定期開展崗位技能大賽，通過比賽的參與提高其學(xué)習(xí)的主動性。

參與相關(guān)技能培訓(xùn)方案的制定：組織員工參與相關(guān)技能培訓(xùn)方案的編制，讓有一定培訓(xùn)能力的人員為其他人員培訓(xùn)講課，總結(jié)提高其技能理論水平。

六、考核與激勵措施

（一）考核機(jī)制

1.多環(huán)節(jié)綜合考核

采取多環(huán)節(jié)綜合考核的方式，將業(yè)績考核得分、日常培訓(xùn)得分、職稱獲取得分、課題成果得分相加。多項考核內(nèi)容一并納入最終的考核得分，可以確保學(xué)員在整個培訓(xùn)過程中認(rèn)真參與每個環(huán)節(jié)。

2.建立人才開發(fā)的退出機(jī)制

以年度考核為基礎(chǔ)，建立人才開發(fā)的退出機(jī)制，年度考核排在后10%的人員，退出培養(yǎng)計劃，其余人才直至達(dá)到集團(tuán)“千人計劃”人才標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)才會結(jié)束。

（二）激勵機(jī)制

1.將考核合格的學(xué)員納入人才庫，當(dāng)有合適的職位空缺存在時，可直接將人才庫中的人才晉升至更高的崗位，同時提高其待遇水平。另外，在培訓(xùn)合格的學(xué)員中選拔優(yōu)秀者，授予其導(dǎo)師的稱號，在今后的人才培訓(xùn)中，可作為導(dǎo)師指導(dǎo)新進(jìn)員工。

2.鼓勵優(yōu)秀的挑戰(zhàn)性項目小組課題成果

公司設(shè)立挑戰(zhàn)性項目小組課題成果獎勵，當(dāng)挑戰(zhàn)性項目小組所做的課題成果被公司所采納，并獲得較好的實際應(yīng)用效果時，公司則為提出課題成果的小組成員頒發(fā)一定的獎勵予以鼓勵。

3.對相應(yīng)層次的技術(shù)、技能人才，公司將按照有關(guān)規(guī)定，在其目前崗位對應(yīng)的職位職級上，晉升1個薪級，并享受相應(yīng)薪酬及福利待遇;連續(xù)當(dāng)選的可連續(xù)晉升，優(yōu)秀技術(shù)（管理）、技能人才的職位職級最高可晉升至相當(dāng)于公司部門主任崗級。

參考文獻(xiàn)：

[1] 新形勢下國企人才培養(yǎng)模式中的問題及優(yōu)化方略【J】大眾投資指南，2019.09，33-34

作者簡介：

楊濤，男 ，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：工程師 研究方向：人力資源管理。

（華電安徽分公司 ?安徽 ?合肥 ?231000）