張向淪

摘 要：企業(yè)集團(tuán)通常都具有整體規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、各種部門林立和擁有眾多的人力資源等特點(diǎn)，因此，企業(yè)集團(tuán)管理工作是一項(xiàng)及其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何一個環(huán)節(jié)的不慎，都有可能引發(fā)出牽一發(fā)而動全身的后果，尤其是對于集團(tuán)財務(wù)公司的資金管理工作而言，更可謂是整個集團(tuán)管理工作的重中之重，居于集團(tuán)一切管理工作的核心位置。道理其實(shí)很簡單，因?yàn)樵诩瘓F(tuán)對產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、到投入市場進(jìn)行銷售并轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益的這一運(yùn)動過程當(dāng)中，每一步都離不開充足資金的鼎力支持，每一步邁出去的成功都是建立在充足的資金作為基礎(chǔ)之上的。所以，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理工作的優(yōu)良與否，是既關(guān)系著集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的增長和市場競爭力的提升，又關(guān)系著集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的大問題?；谶@樣的認(rèn)識，本文中，筆者首先分析了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理的重要性，然后以此為基礎(chǔ)，就集團(tuán)財務(wù)公司資金管理存在的問題及其優(yōu)化路徑闡釋了自己的看法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)? 財務(wù)公司? 資金管理問題? 優(yōu)化路徑

所謂“企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司”，與普通意義上的財務(wù)公司是有著明顯的不同的，它主要指的是“以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。”企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是由集團(tuán)在內(nèi)部自行成立的，它的成立具有鮮明的目的性，就是要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理工作，提高集團(tuán)資金的使用效率。據(jù)此可知，資金管理構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的核心職能。以財務(wù)公司為依托，企業(yè)集團(tuán)就可以實(shí)現(xiàn)對各個業(yè)務(wù)板塊財務(wù)工作的統(tǒng)籌管理，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部各個部門之間資金劃轉(zhuǎn)、調(diào)撥、監(jiān)管、核實(shí)等工作的有序進(jìn)行。所以，從這一點(diǎn)來看，無論是對于企業(yè)集團(tuán)來講，還是對于資本市場來講，財務(wù)公司的出現(xiàn)，都加快了產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展步伐。有資料顯示，世界上最早的財務(wù)公司成立于1716年的法國，20世紀(jì)初葉在美國等西方國家逐漸興起，我國財務(wù)公司發(fā)展起步非常晚，加入世貿(mào)組織后，我國企業(yè)必須要參與到國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的競爭中才能有更好的發(fā)展已成定論，這種情形之下，財務(wù)公司之于企業(yè)發(fā)展、尤其是之于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要作用才引起了業(yè)界的高度重視，并開始在實(shí)踐中嘗試創(chuàng)建和應(yīng)用。所以，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司在資金管理工作中存在一些問題也是正常的，我們應(yīng)本著實(shí)事求是的態(tài)度，為其找尋優(yōu)化路徑。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的重要作用

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金在管理中的重要作用突出反映在這樣三個方面：

首先，它肩負(fù)著集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)調(diào)控的重任。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，分支機(jī)構(gòu)和職能部門眾多，業(yè)務(wù)范圍廣泛，所以，集團(tuán)資金的來源量和使用量都是非常大的，資金管理難度因而也非常的大。如果集團(tuán)在資金管理工作中，仍然沿用傳統(tǒng)的單線管理方式，不但容易發(fā)生錯誤，而且管理效率也不高，要改變這種局面，更好的適應(yīng)新市場環(huán)境下集團(tuán)的發(fā)展需要，集團(tuán)就必須要站在全局角度出發(fā)，對資金統(tǒng)籌配置使用，為此，集團(tuán)就需要建立一個針對資金的統(tǒng)一管理機(jī)構(gòu)（如財務(wù)公司），以實(shí)現(xiàn)對資金運(yùn)動方向的統(tǒng)一調(diào)控，所以，對企業(yè)集團(tuán)來講，財務(wù)公司的創(chuàng)建，肩負(fù)著資金流轉(zhuǎn)調(diào)控的重任。

其次，它肩負(fù)著集團(tuán)資金風(fēng)險防控的重任。市場風(fēng)險是無時無刻不在的，并且企業(yè)規(guī)范越大、業(yè)務(wù)范圍越廣、市場競爭越激烈，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就越多，因此，如何做好企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險防控工作，是一個關(guān)乎著集團(tuán)命運(yùn)的大問題。財務(wù)公司的創(chuàng)建，有效的緩解了各種風(fēng)險對企業(yè)集團(tuán)的威脅。因?yàn)樨攧?wù)公司對集團(tuán)資金具有統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌配置使用的優(yōu)勢，可以將管理工作滲透到資金運(yùn)動的全過程、全方位、全角度之中，財務(wù)公司這一“特權(quán)”優(yōu)勢的存在，為它識別風(fēng)險、判斷風(fēng)險、防范和化解風(fēng)險創(chuàng)造了有利條件，使之肩負(fù)起了集團(tuán)資金風(fēng)險防控的重任。

第三，它肩負(fù)著集團(tuán)資金使用效率的重任。資金使用成本，在很大程度上決定了一個企業(yè)的運(yùn)營效率和管理效益，特別是對于那些大型企業(yè)集團(tuán)來講，業(yè)務(wù)繁雜、范圍廣泛，對于資金使用時效和數(shù)量更是有著極高的要求，資金使用成本對集團(tuán)運(yùn)營效率和管理效益的影響也更為顯著。財務(wù)公司創(chuàng)建后，資金管理工作就可以站在全局高度，綜合考慮集團(tuán)各個業(yè)務(wù)版塊的實(shí)際情況，根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的不同行業(yè)特點(diǎn)、不同資金使用特點(diǎn)以及不同的行業(yè)地位特點(diǎn)等等，科學(xué)的安排好資金的使用數(shù)量和使用時效，將集團(tuán)資金的使用效率發(fā)揮到最佳狀態(tài)。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理存在的問題

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的創(chuàng)建，在資金管理工作中發(fā)揮了重要作用，降低了集團(tuán)資金使用成本，提高了集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)效率，為集團(tuán)發(fā)展提供了有效助力。盡管如此，問題的存在也不容忽視，概括起來，表現(xiàn)為以下三個方面：

首先，對資金進(jìn)行集中管理的難度較大。我國企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展模式并不成熟，對旗下子公司的掌控力也不強(qiáng)，一方面，企業(yè)資金在眾多部門、單位流轉(zhuǎn)時容易被分解，財務(wù)公司對資金流向無法全面跟蹤掌握;另一方面，集團(tuán)旗下子公司多頭開戶的現(xiàn)象普遍存在，財務(wù)公司無法全面掌控集團(tuán)資金的實(shí)際數(shù)額，因而，對資金進(jìn)行集中管理的難度比較大。

其次，缺乏統(tǒng)一的資金管理信息平臺。我國企業(yè)集團(tuán)在組織架構(gòu)上是以母公司與子公司的關(guān)系進(jìn)行結(jié)構(gòu)締結(jié)的，這種締結(jié)關(guān)系雖然從表面看上去是一家人，但通常來講，母、子公司之間一般都不會建立共享的信息傳遞機(jī)制，更遑論統(tǒng)一的資金管理信息平臺，而對于財務(wù)公司來講，缺乏統(tǒng)一資金管理信息平臺的支持，就無法實(shí)現(xiàn)對子公司資金狀況的有效監(jiān)管，進(jìn)而也就無法實(shí)現(xiàn)對子公司資金使用、流轉(zhuǎn)、融資等的有效掌控。

第三，管理者缺乏對資金時間價值觀念與現(xiàn)金流量觀念的正確認(rèn)知。通過創(chuàng)建財務(wù)公司，來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)籌安排，統(tǒng)一管理，借以提高資金使用效率，降低資金使用成本，在這一點(diǎn)上，集團(tuán)管理者是不會有不同意見的。但是能否保證對資金時間價值觀念與現(xiàn)金流量觀念的統(tǒng)一正確認(rèn)識，目前還很難做到整齊劃一，因而財務(wù)公司在利用財務(wù)分析方法制定資金使用計(jì)劃時也很難做到全面詳實(shí)，這樣一來，一方面，資金使用的科學(xué)性就會被降低，另一方面，財務(wù)公司對資金的掌控力度也會被削弱，并且，集團(tuán)公司的資金使用成本和資金使用風(fēng)險也都會因此而被推高。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理優(yōu)化路徑

創(chuàng)建財務(wù)公司，對企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一的規(guī)范化管理，對于集團(tuán)發(fā)展的重要意義，不言自喻，雖然在集團(tuán)財務(wù)公司創(chuàng)建后的資金管理工作中還存在著很多我們不愿看到的問題，但是這些問題的存在肯定是暫時的，而且也是每一個新生事物在成長過程中都要經(jīng)歷的。關(guān)于如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理工作，以下幾條路徑值得集團(tuán)有關(guān)人員進(jìn)行深入的嘗試和探索。

首先，要對資金管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。就財務(wù)公司自身的存在形式而言，乃是一個相對的獨(dú)立體，因此，財務(wù)公司也有理由為自己謀取利益，以利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，財務(wù)公司有必要對資金管理結(jié)構(gòu)加以優(yōu)化。比如，財務(wù)公司可以根據(jù)發(fā)展需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以加快資金的流轉(zhuǎn)速率，提高資金的使用率和回收率，讓資金價值得到更好的發(fā)揮，讓公司的發(fā)展空間更開闊。

其次，要對資金管理方式進(jìn)行完善。完善資金管理方式，一方面可以實(shí)現(xiàn)對資金結(jié)構(gòu)的合理配置，降低資金風(fēng)險，提高管理效益，提升財務(wù)公司的專業(yè)化水平，另一方面還可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對下屬單位資金情況的掌控，增加對下屬單位資金流向的跟蹤管理力度，提高集團(tuán)資金集中管理的有效性。

第三，要對資金管理觀念進(jìn)行創(chuàng)新。集團(tuán)企業(yè)不同于普通企業(yè)，對資金管理工作的前瞻性和技術(shù)性要求都比較高，財務(wù)公司雖然是屬于初創(chuàng)時期的新生事物，但畢竟還是從原有的企業(yè)集團(tuán)及其財務(wù)管理體系中孕育而來的，在管理觀念上難免還會受到傳統(tǒng)思想枷鎖的限制，因此，如何創(chuàng)新管理觀念，乃是財務(wù)公司在資金管理工作中必須認(rèn)真考慮的問題。

最后，要對資金管理風(fēng)險加強(qiáng)防范。市場經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展的同時也加大了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的資金管理風(fēng)險，特別是在加入世界貿(mào)易組織之后，隨著外國公司紛紛涌入我國資本市場，我國企業(yè)集團(tuán)面臨的資金管理風(fēng)險會越來越大，財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的中樞機(jī)構(gòu)，對此必須要保持高度的警醒和清楚的認(rèn)識，提高資金管理風(fēng)險防范意識，完善資金管理風(fēng)險防范措施，為應(yīng)對風(fēng)險侵蝕做好思想和技術(shù)準(zhǔn)備。

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