李碩融

摘 要 隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內(nèi)建筑業(yè)已經(jīng)逐漸進入成熟期。目前該行業(yè)競爭較為激烈，并且受到上游供應商原材料價格上漲，下游建設投資公司縮減工程造價、縮短項目工期等多重壓力，直接導致了企業(yè)成本不斷增加，利潤空間逐步減小，企業(yè)經(jīng)營風險不斷增大，生存環(huán)境逐漸惡化。為保障建筑施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，成本控制成為了必須要面對和解決的問題，而全面預算管理以其對成本的事前計劃、事中控制、事后考核的管理模式，能夠?qū)ζ髽I(yè)資源預先合理分配，對人財物進行有效籌劃和調(diào)整，并能將執(zhí)行結(jié)果落實到管理考核，成為了施工企業(yè)能夠在激烈競爭中生存下來的有效管理工具。本文先闡述了建筑施工企業(yè)實施全面預算管理的重要意義，接著指出了目前建筑施工企業(yè)實施預算管理存在的五大問題，并對這些問題的形成原因和所產(chǎn)生的不利影響進行了深入的分析，最后提出了解決這些問題的具體措施。本文的研究對建筑施工企業(yè)如何進行全面預算管理、提高預算管理水平，并對企業(yè)在預算管理執(zhí)行過程中如何去克服一些常見問題提供了新思路和新方法。

關鍵詞 成本控制 全面預算 管理考核

一、施工企業(yè)實行全面預算管理的價值體現(xiàn)

“凡事預則立，不預則廢”，建筑施工企業(yè)的管理亦是如此。從傳統(tǒng)的事后管理變?yōu)槭虑肮芾?，從被動管理變?yōu)橹鲃庸芾恚瑢⒏佑欣谄髽I(yè)控制經(jīng)營風險、提高經(jīng)營效率，使施工生產(chǎn)事半功倍。

一個施工項目從開始到結(jié)束都會經(jīng)歷從建設投資方申請立項到招投標，到施工企業(yè)中標，簽訂工程施工合同，到辦理施工許可證，到召開設計聯(lián)絡會獲取施工圖紙，再進場施工，然后分階段驗工，竣工前工程整改，到最后竣工等多個環(huán)節(jié)。如果其中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會影響到下一個環(huán)節(jié)的實施，進而影響到整個項目的工程進度。如何保證每個環(huán)節(jié)都不出現(xiàn)問題，這就需要施工企業(yè)提前做好計劃，如：一項工程前期工程部應做好施工工作量計劃，機械部和物資部根據(jù)工作量計劃做出機械使用計劃和物資采購計劃，工程經(jīng)濟部根據(jù)工作量計劃做好工程用工計劃，后勤部和人力資源部根據(jù)用工計劃做好后勤計劃和人工費開支計劃，各部門根據(jù)各自編制的計劃進行集中討論去掉不必要的開支，財務部據(jù)此編制資金需求計劃，然后上報審批。財務部根據(jù)審批下來的計劃籌集資金，上級單位根據(jù)計劃下達預算指標，年底和工程結(jié)束時根據(jù)預算指標的完成情況，進行管理評價考核，這樣一個計劃、籌備、執(zhí)行、考核的過程就叫作全面預算管理。由此可見施工企業(yè)能否高質(zhì)量地做好全面預算管理對提高工程施工效率、控制成本、降低經(jīng)營風險起到了非常關鍵的作用。

全面預算管理作為企業(yè)責任成本考核的重要依據(jù)，為施工企業(yè)的日常管理指明了方向，能對管理層可以起到激勵的作用，使管理層的績效獎懲有據(jù)可尋，使企業(yè)管理變得更加公平公正。

全面預算管理也是企業(yè)經(jīng)濟活動分析中比較數(shù)據(jù)的重要來源，對分析施工生產(chǎn)中存在的問題并制定解決方法起到至關重要的作用。

二、施工企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）施工企業(yè)對全面預算管理的重視不夠

多數(shù)建筑施工企業(yè)對預算管理的執(zhí)行還是停留在走走形式、做做樣子、應付檢查、年末臨時抱佛腳的層面上。工程項目的管理實質(zhì)上還是一窩蜂式管理，如果業(yè)主對工期有要求，那么普遍都會存在前期工程材料供應和施工力量不足，后期加大人員和物資調(diào)動力度，一窩蜂式的抓緊趕工情況出現(xiàn)。

一個項目的上馬如果前期對資源的配置計劃不足、執(zhí)行力不夠，不能統(tǒng)籌安排人力、資金、物資材料以及施工機械的調(diào)動和使用，那么在項目中后期勢必會自亂陣腳，難以保證工程的安全質(zhì)量。

（二）預算指標的選定及管理考核的客觀性與公平性有待加強

1.預算指標的客觀性存在的問題

建筑施工企業(yè)預算指標中營業(yè)收入的計算涉及重大會計估計，容易使金額變得可人為操控，還有一些預算指標受外界經(jīng)營環(huán)境影響較大，如新簽合同額、清收清欠指標，有時這些指標的完成并不全靠自身努力去達到，而有些施工企業(yè)對這些指標均賦予了較大考核權重，從而使預算管理失去了客觀性。

2.管理考核的公平性存在的問題

由于目前國內(nèi)建筑業(yè)市場競爭日益激烈，為了保證企業(yè)的生存和發(fā)展，施工企業(yè)從以前對施工質(zhì)量的重視逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳皩κ袌鼋?jīng)營開發(fā)的重視，而對現(xiàn)場施工的技術、工藝的提高和改進變得疏忽，各項預算指標考核權重的分配則開始變得更加偏向于市場經(jīng)營開發(fā)方向，從而造成管理考核的不公平。如有的施工企業(yè)把本年新簽合同額作為預算考核指標，并賦予較大的考核評分權重，而對一些能夠反映企業(yè)經(jīng)營成果至關重要的預算指標如年末資金存量、經(jīng)營性現(xiàn)金流量等，反而分配權重較少。

（三）預算與實際業(yè)務聯(lián)系不夠緊密

現(xiàn)有的預算管理指標更加偏向于經(jīng)營結(jié)果，如營業(yè)收入、利潤、年末資金存量、新簽合同額、清收清欠額等，這些預算指標重結(jié)果輕過程，并不能全面有效地反映出項目施工中出現(xiàn)的問題。

（四）預算周期較長不能滿足工程管理的需要

現(xiàn)有的預算指標多為年度指標，而施工企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境在一年之中是充滿變化的，尤其是國有建筑施工企業(yè)受到上級及國家政策的影響較大，在年初下達預算指標時掌握的情況通常到年底會產(chǎn)生很大變化，從而造成年底指標實際完成數(shù)和指標預算數(shù)差異較大，從而使企業(yè)決策層不能依靠預算信息做出正確的決策。

（五）施工企業(yè)普遍存在預算余寬的問題

預算余寬是指企業(yè)把完成預算指標作為預算管理的目標，僅采用簡單的超標完成則獎勵，未達標則處罰的管理考核模式，在這種考核模式下參與編制預算的人員容易出于自身考慮或為了減輕完成預算指標的壓力，在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易的完成預算以獲得獎勵的一種行為。

在以預算指標達標與否進行業(yè)績考核的施工企業(yè)里，工程項目部會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預算指標。而上級部門由于對實際情況的不了解，很難判斷預算中是否隱含預算余寬及其大小。預算余寬對企業(yè)的危害是巨大的，往往會使預算管理失去應有的作用，使各部門的工作效率降低，使企業(yè)管理成本上升。

三、加強建筑施工企業(yè)全面預算管理的對策措施

（一）提高對全面預算管理的認識，增強全員參與程度

首先，全面預算管理對建筑施工企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)起著推動性作用，可以有效降低施工企業(yè)的經(jīng)營風險，與此同時，也可以為施工企業(yè)的績效管理提供相應的考核標準，增強企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，施工企業(yè)準確認知全面預算管理工作非常重要。施工企業(yè)領導應該要時常對員工灌輸全員預算的理念，要讓員工明白預算管理每個人都有義務參與其中，而不僅僅只是財務部門的工作，企業(yè)高層要把預算管理加入企業(yè)文化的建設當中，要把預算管理貫徹到企業(yè)的每一項工作當中。

其次，施工企業(yè)應建立預算相關組織機構，如預算管理委員會、預算管理部門，預算管理委員會和預算管理部門把預算管理的具體工作分配到各個部門當中，并在執(zhí)行預算過程中進行必要的指導和培訓，以提高預算管理質(zhì)量。

最后，企業(yè)應加大預算管理的考核力度，把預算管理和薪酬獎懲、職位晉升等緊密掛鉤，讓管理層引起足夠的重視。

（二）建立公平公正的預算管理考核體系，加強預算管理相關內(nèi)部控制

1.施工企業(yè)應科學制定預算管理考核制度

預算的考核應堅持以公平公正為原則，考核以年為單位進行，各項預算指標的考核權重應以提高施工效率、經(jīng)營效果、企業(yè)效益為導向進行制定，企業(yè)不能只重視某一方面的成果而忽略其他方面取得的成績。預算指標沒達標，考核不是目的，而應主動分析原因，制定科學有效的具體應對措施，并落實到工程項目上，這樣一方面可以展開公平獎懲，激發(fā)工作人員的主動性;另一方面也推動施工企業(yè)全面預算目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

2.施工企業(yè)應加強預算管理相關內(nèi)部控制的建設

第一，良好的內(nèi)部控制環(huán)境是做好預算工作的前提，這就要企業(yè)不斷給全員灌輸誠實守信的道德價值觀，營造風清氣正的企業(yè)文化，防止為了預算達標而出現(xiàn)弄虛作假的行為。

第二，企業(yè)應建立和預算指標相關的審批制度。尤其應對構成指標的各項數(shù)據(jù)的合理性、客觀性和準確性進行審核，對符合上述規(guī)范性要求的審批通過，對涉嫌人為調(diào)整的予以駁回。

第三，企業(yè)應建立預算管理的監(jiān)督機制。監(jiān)督的作用是為了保證預算管理制度能夠持續(xù)有效的執(zhí)行，并對執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題和制度缺陷定期生成報告，以不斷完善預算管理體系。

第四，企業(yè)應建立預算管理的信息與溝通機制。在預算管理制度執(zhí)行過程中會遇到各種問題，如制度執(zhí)行遇到困難、對預算指標進行人為調(diào)整弄虛作假等，一旦出現(xiàn)問題應及時進行匯報與反饋，做到上下級充分溝通。

第五，企業(yè)應定期對預算管理制度的執(zhí)行進行風險評估。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，當前的預算管理制度可能并不能實現(xiàn)公司的管理目標，這時施工企業(yè)應及時對制度作出適當調(diào)整。

（三）確定合理、科學、全面的預算指標

1.預算指標的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為牽引

戰(zhàn)略是一個企業(yè)長遠發(fā)展的方向，決定了企業(yè)的經(jīng)營方針和投資計劃，而全面預算則反映了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體經(jīng)營計劃和投資方案。建筑施工企業(yè)在制定以戰(zhàn)略為導向的預算目標時，可結(jié)合近期國家出臺的相關政策，產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，國際和國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展形勢，深入分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并通過五力競爭模型分析在區(qū)域市場所面臨的各種競爭力的情況，結(jié)合對自己企業(yè)團隊實力的了解，考慮建筑業(yè)自身特點，在不影響工程質(zhì)量和工程周期的基礎上，圍繞戰(zhàn)略制定一套對工程成本進行科學管控的切實可行的預算管理方案。

2.預算指標應全方位、多角度反映企業(yè)的實際情況

預算要能夠從多個方面反映出工程項目的實際情況，從而對高級管理層將要做出的決策提供更加真實全面的信息，這就要企業(yè)科學合理的細化預算指標。建筑施工企業(yè)可嘗試在全面預算中加入下列指標：

（1）施工相關的預算指標。具體有計劃施工工作量、計劃完工率、預計施工產(chǎn)值等指標。

（2）作業(yè)效率管理相關預算指標。把一個工程項目劃分成若干個具體施工作業(yè)，對每項作業(yè)規(guī)定質(zhì)量標準和作業(yè)時長。具體指標有：作業(yè)優(yōu)良品率、作業(yè)返工損失率、全員勞動生產(chǎn)率、建安工人勞務生產(chǎn)率、定額工日勞動生產(chǎn)率。

（3）材料管理相關預算指標。為降低施工成本，應對每項施工作業(yè)制定材料消耗定額。具體指標有：材料采購預算、期末材料庫存預算、材料消耗定額預算。

（4）機械化施工相關預算指標。機械化施工是施工企業(yè)提高施工效率，節(jié)約人工成本，提升工程安全質(zhì)量的主要途徑。具體指標有：機械化施工計劃工作量、機械化施工計劃完成率、機械使用費預算、工程機械化程度預算等。

（5）成本控制相關預算指標。主要有：項目成本預算指標、計劃成本降低額、計劃成本降低率等指標。

（6）財務相關預算指標。主要有：營業(yè)收入、利潤總額、年末資金余額、兩金余額、新簽合同額等。

（四）預算周期及方法的選定應緊密結(jié)合工程實際情況

建筑業(yè)的現(xiàn)金流有其自身的特點，不同于制造業(yè)和服務業(yè)可按照相對固定的營銷模式來提供相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流，建筑業(yè)則主要依靠施工項目來提供現(xiàn)金流，而根據(jù)項目的商業(yè)模式不同現(xiàn)金流也就不同。鑒于施工企業(yè)的特殊情況，應把工程項目作為基本的預算單元，首先應分析工程項目的商業(yè)模式是總承包模式還是PPP、BT或者是BOT模式，對施工項目的變動成本采用零基預算、彈性預算、滾動預算的方法進行預算編制，對固定成本采用增量預算、固定預算的方法進行編制，對工期較長的投融資項目還應在此基礎上考慮折現(xiàn)率及其變化的影響。

預算周期應該根據(jù)具體的內(nèi)外部環(huán)境變化及工程周期為依據(jù)及時調(diào)整。如果內(nèi)外部環(huán)境變化程度較大工程周期較短，就需要加大預算滾動頻率，一個月編制一次或一個季度編制一次，不斷地調(diào)整預算是為了應對變化，使預算編制更加貼近工程實際情況，適應建筑企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。

（五）將聯(lián)合基數(shù)法引入到企業(yè)預算管理工作中

所謂“聯(lián)合基數(shù)法”，即讓施工企業(yè)項目部自己制定一個能完成的預算指標基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上乘以一個既定百分比作為正式的預算指標數(shù)。超過預算指標數(shù)的金額，全部獎勵給項目部，同時在年終對預算指標數(shù)和年終實際完成數(shù)之間進行比較， 如果預算指標數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的一定比率對項目部進行罰款。

運用聯(lián)合基數(shù)法預算管理考核模式可以最大限度地平衡企業(yè)和個人的利益，同時也會更加準確地指明各部門努力的方向和將要達到的目標，使預算管理可以有效地發(fā)揮其作用。

四、結(jié)語

作為企業(yè)發(fā)展的動力系統(tǒng)，全面預算管理是一種更為高效且具有前瞻性的管理方法，施工企業(yè)應在實際工作中不斷地探索完善預算管理制度，不斷改進并找到更加適合本單位的預算管理方法，加強各部門對預算管理工作的溝通與協(xié)作，做到預算管理的全員參與，使用切合實際的預算方法，才能使預算管理真正實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、整合企業(yè)資源、提高經(jīng)濟效益、促進建筑施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的目的。

（作者單位為中鐵電氣化局集團有限公司城鐵公司）

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