[摘 要]由于經(jīng)濟的全球化發(fā)展，財務共享模式被越來越廣泛的運用，而其在改善企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務活動弊端，實現(xiàn)標準化、流程化、信息化共享服務的同時，也存在著諸多內部控制問題。文章針對財務共享模式下的風險評估的人員結構問題、業(yè)財融合問題、組織框架問題，提出提升財務共享中心人員的職業(yè)素養(yǎng)、構建完善的財務信息交換系統(tǒng)、健全企業(yè)架構的改善對策，旨在推進企業(yè)財務共享模式的發(fā)展。

[關鍵詞]財務共享模式;財務共享中心;內部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.152

1 引言

20世紀80年代，美國福特企業(yè)創(chuàng)建了第一家財務共享中心，20世紀80年代中期至末期，共享服務初見規(guī)模，而隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的發(fā)展，財務共享模式已經(jīng)普遍出現(xiàn)在各大企業(yè)的業(yè)務活動中。

財務共享服務模式的核心在于建立財務共享中心。財務共享中心的具體運作，是將企業(yè)內部各組織財務人員集中、合理地分到特定的崗位，建立財務共享中心;再由財務共享中心向旗下眾子企業(yè)供應統(tǒng)一獨立的收費財務服務，子企業(yè)不再設置和中心類似的組織部門。財務共享模式需強大的信息系統(tǒng)支持，在此前提之下才能實現(xiàn)集中管理及財務共享模式。企業(yè)必須要規(guī)范統(tǒng)一財務工作的標準，通過集中制度政策來保證組織改革不會出現(xiàn)重大問題，并且要隨著管理需要改進。財務共享模式吸收了分權式和集權式財務結構的優(yōu)勢，剔除弊端，使財務人員轉型，進行財務組織的大改革。

2 目前財務共享模式下內部控制問題

（1）風險評估的人員結構問題。財務集中流程化改革之后，底層會計人員減少，業(yè)務支撐能力不足，致使內控職能有潛在風險，即可能無法有效落實的風險。信息的采集來源于基層會計人員，人員的變化風險是內部控制風險的關鍵點。在人員減少之后，重復、大量的工作會讓財務人員感覺枯燥無味，產生定式思維，缺乏應對風險的經(jīng)驗，對工作失去激情，人員流動性可能較大，不利于企業(yè)發(fā)展。而財務共享中心人員則呈兩極化，企業(yè)內部對共享中心的關鍵技術和運營管理人員的綜合學歷素質要求較高，可對人數(shù)眾多的基礎操作人員要求并不高，其會計意識差，工作標準流程化，比較單一，長時間下來可能會使核算業(yè)務產生差錯。共享中心人員崗位流動性強，對于新調來的缺乏經(jīng)驗且對組織制度不甚清楚的基層工作人員，在業(yè)務操作的過程中容易搞錯傳遞的信息，于是降低了企業(yè)的服務質量和效率。

（2）業(yè)財融合問題。企業(yè)實行財務共享模式，必然會進行業(yè)財融合。業(yè)務與財務是業(yè)財融合的關鍵性因素，而財務部門與業(yè)務部門傳統(tǒng)的固定對接模式，很難適用于新型財務管理模式。在財務共享模式中，對接人員隨機分配，在提供財務共享服務時，會出現(xiàn)一些不可避免的問題，如制度差異、信息差異等。這在一定程度上加大了信息對接的難度，導致財務共享中心不能發(fā)揮其特有優(yōu)勢，服務無法達到預期實施的質量。此外，企業(yè)內部控制的程序隨著財務共享模式而改變，因業(yè)務的繁多，財務人員對研發(fā)部門和子企業(yè)的合同、會計憑證等，易出現(xiàn)混淆的情況，影響企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務活動和管理層的未來發(fā)展計劃，對企業(yè)的業(yè)務拓展沒有益處，也會影響企業(yè)其他組織固有的工作流程。

（3）組織框架問題?；谪攧展蚕砟Ｊ剑髽I(yè)財務組織系統(tǒng)結構必將調整，比如調整財務人員、管理權限等，將子企業(yè)獨立核算的會計管理模式調整，而有關財務信息集合到總企業(yè)，使子企業(yè)財務人員失去大范圍的工作空間和財務自由，過于專一單調的工作，不可避免地導致財務人員對財務共享中心產生厭煩，對工作失去熱情，不配合企業(yè)財務活動，這會帶來財務共享中心的服務效率下降、加大企業(yè)風險。并且財務架構的調整也會限制研發(fā)部門等高層對資金的調控，不利于企業(yè)建設，財務共享體系也會發(fā)展遲緩。

3 解決財務共享模式下內部控制問題的對策

（1）提升財務共享中心人員的職業(yè)素養(yǎng)。建議企業(yè)加強對財務共享中心的操作人員、關鍵技術人員進行培訓。財務操作人員是財務共享中心的基層工作者，類似于共享中心的“工人”，對于財務操作人員來說，需培訓其標準流程化的工作能力，例如基本財務理論知識、基礎英語、計算機操作技能、基本會計核算能力等業(yè)務能力，強調內部控制的重要性，定期培訓新的財務知識。關鍵技術人員是財務共享中心的核心人員，是財務共享模式里獨一無二難以替代的存在，技術人員必須掌握信息的標準流程優(yōu)化模式，對成本控制、績效風險管理十分了解。因為技術人員的有限，企業(yè)可以培訓財務操作人員，從基層財務人員轉型到財務操作人員，實現(xiàn)人才的二次利用。

（2）構建完善的財務信息交換系統(tǒng)。企業(yè)應該加強業(yè)財部門的溝通，在財務共享模式的基礎上，構建一套完善的財務信息數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，解決對接人員隨機分配導致的問題。財務共享中心的操作人員、關鍵技術人員和運營管理人員發(fā)現(xiàn)問題時，可以第一時間聯(lián)絡到其業(yè)務的主要負責人員，及時發(fā)現(xiàn)、反饋、解決問題，實現(xiàn)了信息傳遞的迅速傳達，提高了信息溝通的效率。定期升級維護財務信息交換系統(tǒng)，在企業(yè)發(fā)生決策或業(yè)務定位有變動時，可以通過系統(tǒng)及時更新財務共享中心的系統(tǒng)設置，及時補充、更新財務規(guī)定、銷售訂單、客戶信息、庫存狀況等企業(yè)內部數(shù)據(jù)信息。有助于企業(yè)財務與業(yè)務部門的互動交流，對業(yè)財融合中發(fā)生的問題有了一定的改善，提高了服務的質量。

（3）健全企業(yè)架構。也就是形成一套健全的企業(yè)內部監(jiān)督體系，要求各單位各司其職，系統(tǒng)性明確規(guī)定各自的職能與責任，細分化職權和業(yè)務范圍。比如，在子企業(yè)設立財務單據(jù)初審部門，不僅可以擴大基層財務人員的業(yè)務范圍，調動其工作積極性，不再抵觸財務共享模式，還可以提高中心的工作效率。企業(yè)還可以設立財務共享中心質量檢驗部門，建立形成涵蓋總企業(yè)財務部門、財務共享中心、子企業(yè)和研發(fā)部門三環(huán)節(jié)聯(lián)合的績效考核體系。此舉不僅可以提高員工工作積極性，提升員工的競爭意識，還可以提升共享中心人員的能力水平。全動態(tài)的員工績效考評體系，做到前期評估和后期分析相結合，財務共享中心與各基層部門的正向反饋動態(tài)評估機制，將員工考核結果公開，并作為年終獎的參考，這樣可以引導財務人員工作責任和養(yǎng)成高度的風險意識。企業(yè)設定關于定性、定量指標結合和過程性、結果性指標結合的多維度評估設計，提升管理效率和財務共享模式下的服務效果。

4 結語

隨著大數(shù)據(jù)和云計算的發(fā)展，越來越多的企業(yè)響應國家要求，采用了財務共享模式，其模式下標準化、集中化、結構化的管理，在一定程度上解決了企業(yè)不斷擴張過程中過高的財務成本、煩瑣的制度機構、低質量的財務管理等多方面問題。但在此基礎上，行業(yè)內應結合我國國情，進一步推進財務共享模式的發(fā)展，并完善財務共享模式的相關理論，實現(xiàn)財務共享模式的最大價值。

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[作者簡介]王丹妮（1996—），女，漢族，江蘇徐州人，研究方向：財務會計。