王衛(wèi)珠

摘 要：在城建集團中，營運資金遍布集團所有項目的始終，因此城建集團需要增強對營運資金的管理。然而隨著經(jīng)濟的發(fā)展，城建集團在競爭以及發(fā)展過程中遇到了非常多的困境，其中營運資金也暴露出不少的問題，因此本文主要對城建集團營運資金管理進行分析，希望對相關(guān)從業(yè)者有一定的幫助。

關(guān)鍵詞：城建集團 ?營運資金 ?探討

一、城建集團營運資金管理的概念

營運資金主要指的是在一定的時期內(nèi)，可流動資產(chǎn)的總額，這其中涵蓋了企業(yè)自身所持有的證券、可流動資金、預(yù)付賬款、應(yīng)收賬款以及各類存活等，在特定的時間點，企業(yè)流動資產(chǎn)、流動負債之間存在的差值，是企業(yè)在分配管理流動資產(chǎn)過程中的指向措施。在銷售建成，資金回籠之后進行支付，因此城建集團的運營資金在一定程度上還具備失誤變動性的優(yōu)點，這些優(yōu)勢在城建工作中有著重要的地位。

二、城建集團運營資金管理存在的問題

（一）運營資金管理效率不高

第一，下屬建筑公司控制存在問題，在實際執(zhí)行的時候，存在執(zhí)行力較低等現(xiàn)象，并且在收賬款的管理方面存在缺陷，甚至會出現(xiàn)吃回扣的現(xiàn)象，致使資金流轉(zhuǎn)陷入一定的困難之中。第二，在部分的項目建設(shè)過程中，企業(yè)的工作人員積極性不足，并且監(jiān)督力度也不夠，使得企業(yè)資金使用率不高，采購工作效率較低的現(xiàn)象出現(xiàn)。第三，在專項資金的劃定與營運資金的分配上也存在一定的缺陷，許多管理者在運營資金的使用上，迷信“量入為出”，造成整體資金預(yù)算的規(guī)劃缺乏科學性、戰(zhàn)略性，導致企業(yè)在發(fā)展的過程中管理效果低下。

（二）營運資金結(jié)構(gòu)不夠合理

在城建集團中，營運資金是為了保證自身能夠順利發(fā)展下去，由于城建集團是眾多子公司組合起來的，再加上都屬于建筑行業(yè)，因此資金就顯得至關(guān)重要。在城建集團中，集團在資金方面主要是調(diào)劑各個子公司之間的資金，對短缺的部分進行補充。然而城建集團的資金很多都是專項資金，其中棚改債、國行貸款、土地債等都是專款專用的，這些資金涉及的方面較為廣泛，一旦將這些資金進行調(diào)劑，就會造成專用項目資金缺乏，嚴重甚至會影響城建工作的安全。再加上各子公司在資金的使用方面，開支較大，又沒有足夠的融資渠道，只能依靠集團從中調(diào)劑，這就對城建集團造成了非常大的壓力，因此各子公司必須加強對營運結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這樣才能夠降低城建集團的壓力，促進自身的發(fā)展。

（三）營運資金使用效率不高

在當前的城建集團營運活動中，營運資金使用效率比較低下，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，由于應(yīng)收款項數(shù)量巨大，因此導致了企業(yè)在運轉(zhuǎn)的過程中，周轉(zhuǎn)率較差，并且資金數(shù)量巨大，一旦拖欠的時間過長，就會對城建集團的項目造成極大的影響，嚴重的甚至會造成資金鏈方面出現(xiàn)問題，影響企業(yè)的發(fā)展。第二點則是流動資產(chǎn)的質(zhì)量不高，企業(yè)流動資產(chǎn)是企業(yè)運營資產(chǎn)中非常重要的構(gòu)成部分，在企業(yè)資金需求上，能夠有效幫助企業(yè)進行周轉(zhuǎn)，但是一旦流動資產(chǎn)質(zhì)量不高，就會導致流動資金變現(xiàn)困難，資金流轉(zhuǎn)不暢的現(xiàn)象出現(xiàn)，并且企業(yè)中一旦出現(xiàn)不良資產(chǎn)的份額較重，企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度就會受到影響，直接造成了營運能力出現(xiàn)改變，對城建集團來說，流動資產(chǎn)直接代表了企業(yè)的儲備資金，對集團生產(chǎn)至關(guān)重要。第三，企業(yè)內(nèi)部雖然建設(shè)了信息化系統(tǒng)，但是使用率不高，且使用的過程中，各部門之間缺乏信息溝通，導致資產(chǎn)信息不能夠及時進行流通，造成企業(yè)資產(chǎn)使用混亂，且信息管理無法達到預(yù)期的情況出現(xiàn)。

三、城建濟源營運資金管理存在問題的對策

（一）完善運營資金管理制度

管理制度是企業(yè)發(fā)展的重要保證，因此在管理的過程中，主要應(yīng)該通過以下的方式實現(xiàn)：第一點，嚴明區(qū)劃企業(yè)法人管理權(quán)責，通過制度對管理者進行限制，讓決策更加民主，監(jiān)督自然也更加方便。第二，調(diào)整并補充營運資金管理制度，在當前的城建集團中，想要對權(quán)責進行分明，必須對管理制度進行調(diào)整以及補充，明確規(guī)則制度，并且對賞罰條例進行明確，從而防止運營過程中出現(xiàn)控制低效的現(xiàn)象，保證企業(yè)的發(fā)展。第三，建立科學的評價考核制度，在集團內(nèi)部建立科學的考核制度，這樣能夠?qū)ぷ魅藛T進行約束，同時也能夠?qū)瘓F公司環(huán)境進行優(yōu)化，促進集團的發(fā)展。第四，制定良好的企業(yè)信用管理政策，在企業(yè)應(yīng)收賬款的管理中，制度科學化的不斷貫徹，對收賬政策進行擬定，從而對企業(yè)的發(fā)展進行優(yōu)化。第五，建立推動現(xiàn)代會計制度的普及，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代會計制度完善速度極快，因此企業(yè)只要對會計制度進行完善，這樣能夠有效促進企業(yè)制度的完善，從而對企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，保證城建集團能夠健康的發(fā)展。

（二）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)控制資產(chǎn)流失

想要優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，必須建立完善的營運資金管理方法，集團公司可以制定營運資金使用計劃，其中將當前的集團掌握的資金按照重要程度以及資金需要程度進行分級，在分級完成后，可以將部分長期且需求不緊迫的資金用于調(diào)劑。除此之外，集團相較于子公司，掌握更多的融資渠道，因此集團公司可以利用這一方面，幫助子公司建立融資渠道，并且集團一方面從中調(diào)劑資金，一方面則是可以調(diào)劑人員資源等，從而幫助子公司能夠順利建設(shè)完成，并且子公司能夠依靠建設(shè)迅速回本，從而填補融資造成的資金缺乏。集團公司在幫助子公司的過程中，必須注重對資金期限的掌握，不能夠出現(xiàn)逾期現(xiàn)象，其中集團掌握的專項資金，必須用在專用的項目上，不能夠出現(xiàn)挪用的現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，需要及時制止，并且追回資金，保證專用項目不會出現(xiàn)問題。

（三）不斷完善營運資金管理渠道

完善資金管理渠道主要從以下幾個方面實現(xiàn)：第一，和供應(yīng)商形成默契，對于成本較高的原料直接從產(chǎn)地采購，降低費用，并且與供應(yīng)商形成長期且穩(wěn)定的合作關(guān)系，這樣對價格有較強的掌握。除此之外，在采購人員的選擇上，必須經(jīng)過綜合性考慮，各方面符合要求才能夠擔任采購人員。第二，加強建設(shè)部門的協(xié)調(diào)性，在部門的銜接過程中，加強信息化建設(shè)，從而增強各部門之間的交流，從而促進企業(yè)內(nèi)部的效率提升。第三，在銷售方面，應(yīng)該建設(shè)以及以合同為基礎(chǔ)的房地產(chǎn)經(jīng)營銷售途徑，拓展房地產(chǎn)的銷售渠道，并且在建設(shè)上做到統(tǒng)一定價，優(yōu)秀的質(zhì)量，讓自身的品牌能夠打響，建立起良好的口碑，以此來讓自身的發(fā)展更加順利。第四，是庫存資產(chǎn)積壓，導致一部分資金沉淀，而要盤活這些資產(chǎn)則需要結(jié)合當時的安置需求，因此需要妥善安置庫存，及時對積壓進行清理，從而讓資金流動起來，提升資金的使用靈活性。

四、結(jié)束語

城建集團的運營資金是非常重要的，直接關(guān)系到城建集團的生存，因此本文主要從城建集團中存在的四個方面進行分析，并且提出解決方案，只要按照上述方式對城建集團進行建設(shè)，讓城建集團在營運資金的管理上更具備科學性，這樣才能夠讓城建集團實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

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