摘 要：現(xiàn)行的醫(yī)院財務(wù)人員以核算型為核心，只能反映醫(yī)院的運營情況，這已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理的需求，財務(wù)人員急需向能為醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益的管理型轉(zhuǎn)化。然而，醫(yī)院財務(wù)人員由核算型向管理型轉(zhuǎn)化并非一朝一夕即可完成，本文以一名醫(yī)院財務(wù)工作者的視角，淺析醫(yī)院財務(wù)人員由核算型向管理型的轉(zhuǎn)化過程中存在的障礙，以及幾點建議。

關(guān)鍵詞：核算型;管理型;轉(zhuǎn)化;管理信息系統(tǒng);組織機構(gòu)

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，醫(yī)療體制深化改革的逐步推進，各種科技手段的不斷革新，醫(yī)院的經(jīng)營管理理念也相應(yīng)上升到了新的水平。“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)院”“未來醫(yī)院計劃”等各種新型醫(yī)院概念相應(yīng)出現(xiàn)，作為醫(yī)院經(jīng)濟運營核心的財務(wù)人員，傳統(tǒng)的以核算為主的職能型工作，只能反映醫(yī)院的運營情況，卻不能為醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益，這顯然已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理的需要。而當今熱議的管理會計，以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行合理化的財務(wù)分析，才能在醫(yī)療市場競爭日益激烈的當下，為醫(yī)院的經(jīng)營決策提供正確的指引。但是，醫(yī)院財務(wù)人員由核算型向管理型轉(zhuǎn)化并非一朝一夕即可完成，本文以一名醫(yī)院財務(wù)工作者的視角，淺析醫(yī)院財務(wù)人員有核算型向管理型的轉(zhuǎn)化過程中存在的障礙，以及幾點建議。

一、醫(yī)院財務(wù)人員有核算型向管理型的轉(zhuǎn)化中存在的問題

（一）醫(yī)院管理層的營運觀念有待改進

現(xiàn)行多數(shù)大中型公立醫(yī)院的管理層人員均為醫(yī)療業(yè)務(wù)精英出身，對醫(yī)療、臨床、科研等業(yè)務(wù)認知透徹，但是對財務(wù)分析、績效管理等方面存在短板，容易忽視財務(wù)運營管理所能給醫(yī)院經(jīng)營管理帶來的正效應(yīng)。在一定程度上，財務(wù)管理人才不到位、財務(wù)管理理念的陳舊、財務(wù)整改經(jīng)費不足——這種“重醫(yī)療而輕管理”的運營理念，限制了財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）管理會計信息化系統(tǒng)建設(shè)尚處于初級階段

在我院現(xiàn)行管理流程下，存在多個信息系統(tǒng)并存的方式。如門診住院收費使用HIS系統(tǒng)，預(yù)算管理單獨使用預(yù)算管理系統(tǒng)、科研經(jīng)費管理使用科研經(jīng)費管理系統(tǒng)、績效管理使用現(xiàn)金分配系統(tǒng)、財務(wù)核算使用金算盤財務(wù)軟件等，多種會計信息系統(tǒng)的并行，且各種軟件之間不能形成端口對接，.數(shù)據(jù)口徑的不一致，重復(fù)的數(shù)據(jù)錄入，大大降低了財務(wù)人員的核算效率，也不利于各種數(shù)據(jù)的采集，影響數(shù)據(jù)分析的效果。另外，管理會計信息系統(tǒng)的建設(shè)成本較高、人員投入力度不足、第三方軟件商良莠不齊，也成為財務(wù)人員向管理型轉(zhuǎn)化的絆腳石。

（三）財務(wù)人員組織機構(gòu)有待調(diào)整

現(xiàn)行多數(shù)公立醫(yī)院財務(wù)處下設(shè)“門診收費組”“住院結(jié)算組”“會計核算組”，工作核心內(nèi)容以“收費、報銷、記賬、定期報表”等為主，這種工作重復(fù)性高、較為單調(diào)的工作，只能夠如實反映醫(yī)院實際的運營情況，卻無法為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟價值。而對于預(yù)算編制、控制、執(zhí)行、考核，醫(yī)院資金的使用運營，財務(wù)數(shù)據(jù)的采集、調(diào)研，數(shù)據(jù)的深入分析報告撰寫等財務(wù)管理工作，多數(shù)由財務(wù)核算人員兼職完成。沒有設(shè)立獨立的財務(wù)管理組，缺少專職的財務(wù)數(shù)據(jù)采集、財務(wù)數(shù)據(jù)分析人員，數(shù)據(jù)分析報告的機械性、業(yè)余性直接削弱了財務(wù)管理對經(jīng)營決策正確導(dǎo)向的力度。

（四）財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)有待提高

財務(wù)人員流動性差、專業(yè)技術(shù)水平不高是我國大中型公立醫(yī)院普遍存在的問題。一直以來日常業(yè)務(wù)工作承襲的是“傳、幫、帶”工作流程陳舊，工作技能單一，缺少創(chuàng)新思維且管理工作多為被動。財務(wù)人員老齡化，各種會計信息化系統(tǒng)的應(yīng)用難以推進;每年的會計基礎(chǔ)工作培訓(xùn)浮于形式，很難提高人員素質(zhì);數(shù)據(jù)的分析、財務(wù)管理理念專業(yè)化培訓(xùn)的短缺等一系列問題，都使人員轉(zhuǎn)型的根基不足。

二、針對上述問題的幾點建議

（一）加強政府在醫(yī)療體制改革中的主導(dǎo)地位，更新優(yōu)化醫(yī)院管理層的觀念

醫(yī)院管理層對財務(wù)管理的忽視是影響財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的首要障礙，要清除這一障礙，應(yīng)從醫(yī)院上級醫(yī)管局層面著手為醫(yī)院管理層選拔醫(yī)院財經(jīng)管理的高層次人才，為醫(yī)院注入先進的，適應(yīng)時代發(fā)展的新型財務(wù)管理理念。更新陳舊的管理制度，優(yōu)化財務(wù)流程，注重財務(wù)人才隊伍的建設(shè)，引入高科技的管理信息化會計系統(tǒng)。從管理層的層面更新管理理念，實行院長領(lǐng)導(dǎo)下的總會計師負責制的財務(wù)管理體系，“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”，重視財務(wù)人員由核算型向管理型轉(zhuǎn)型，才能使財務(wù)人員順利的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）構(gòu)建管理會計信息化框架，為財務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供信息化技術(shù)層面的支持

管理會計信息化可以實現(xiàn)信息行業(yè)與管理會計領(lǐng)域的融合，它不僅僅是將現(xiàn)代化技術(shù)用于管理會計的領(lǐng)域，提高計算準確度，更是能形成一個全新的醫(yī)院內(nèi)外信息整合路徑，可以為管理層制定戰(zhàn)略決策提供幫助。構(gòu)建較為完善的管理會計信息化框架式保證管理會計工作順利開展的重要前提，也是醫(yī)院實現(xiàn)管理環(huán)節(jié)高效完善的基本條件。醫(yī)院管理層應(yīng)加大對管理信息系統(tǒng)的開發(fā)力度，對經(jīng)費及人員方面予以大力支持。

管理會計信息化框架主要由6個子系統(tǒng)構(gòu)成，分別是財務(wù)管理系統(tǒng)、會計決策支持系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、存貨控制系統(tǒng)以及業(yè)績評價系統(tǒng)。各子系統(tǒng)之間，相互協(xié)調(diào)，數(shù)據(jù)共享，不僅能提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的工作效率，更能從業(yè)務(wù)層面深入挖掘數(shù)據(jù)，為決策層面提供重要的支撐。

（三）調(diào)整組織機構(gòu)，設(shè)立財務(wù)管理組

隨著信息化技術(shù)的推進，傳統(tǒng)的重復(fù)煩瑣報銷、記賬工作可以大部分交給電腦去做，大大提高了原有核算人員的工作效率，并減輕了其工作負擔。因此在原有人員定額的條件下，可將財務(wù)核算人員重新調(diào)配，分為三組：會計核算組、財務(wù)管理組、物價收費管理組。其中，會計核算部主要負責醫(yī)院日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項，包括：日常業(yè)務(wù)的審核、支付、記賬、編制財務(wù)報表等。注重完善其財務(wù)職能，強化核算項目輔助賬管理，使核算數(shù)據(jù)精細化，為醫(yī)院管理者提供翔實的決策依據(jù)。

財務(wù)管理組，主要負責制定財務(wù)管理的各項規(guī)章制度及管理辦法，規(guī)范財務(wù)管理與核算的業(yè)務(wù)流程，負責編制、執(zhí)行、控制、分析，促進醫(yī)院資金計劃使用;參與醫(yī)院經(jīng)濟活動的調(diào)研、論證和經(jīng)濟合同的審核，負責醫(yī)院資金籌集方案的制定和資金使用情況分析，負責醫(yī)院財務(wù)分析報告的撰寫等。

物價收費管理組，主要負責門診、住院收入的稽核，醫(yī)療收費價格管理，強化收費報表稽核、預(yù)交金的管理、醫(yī)療欠費的管理、醫(yī)保回款的管理、出院病人醫(yī)藥費稽核等。

（四）提高財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)，加大專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)力度，執(zhí)行考評與績效結(jié)合制度

大力提高財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，是加快人員轉(zhuǎn)型的根本。長期以來，財務(wù)人員屬于埋頭苦干型的工作群體，一直處于被動學(xué)習(xí)、被動改變的狀態(tài)。缺乏專業(yè)知識更新的培訓(xùn)、缺少與醫(yī)療同行業(yè)相互學(xué)習(xí)的渠道、缺乏運用先進技術(shù)更新工作流程的動力等，這些都促使財務(wù)人員進步轉(zhuǎn)型的速度放緩。

基于此現(xiàn)狀，醫(yī)院管理層應(yīng)：

1.定期組織財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)班，請專業(yè)人士或領(lǐng)導(dǎo)人員開展講座，增加財務(wù)人員的新知，為財務(wù)人員灌輸新的財務(wù)管理理念;組織專業(yè)素質(zhì)較好人員到先進的綜合性醫(yī)院學(xué)習(xí)，開闊視野，培養(yǎng)思路。2.制定輪崗制度，輪崗制度有利于財務(wù)人員到新的崗位學(xué)習(xí)新知，避免埋頭苦干，拓展新工作思路，優(yōu)化工作流程。3.建立考評制度，并與績效工資相結(jié)合。考評制度的建立，有利于激勵財務(wù)人員主動追求學(xué)習(xí)新知，積極進取，甩掉“干多干少、干好干壞一個樣”的陋習(xí)，也可在一定程度上為新生力量提供一個發(fā)展的舞臺。4.重視人員選拔，提高新進人員門檻，建立合理化梯次財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)。

結(jié)束語：

財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型并非一朝一夕，瓦解舊的理念轉(zhuǎn)換新思維模式，是一個較為漫長的過程。但是財務(wù)人員轉(zhuǎn)型是時代進步、醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢，作為醫(yī)院管理層應(yīng)重視財務(wù)管理給醫(yī)院運營帶來的正效應(yīng)，大力支持財務(wù)人員向管理型轉(zhuǎn)型發(fā)展，加大財務(wù)管理信息系統(tǒng)開發(fā)的經(jīng)費和人員投入力度，適時調(diào)整人員配置，優(yōu)化組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)，注重財務(wù)人才隊伍建設(shè)，提高專業(yè)素質(zhì)。相信通過各方的努力，多管齊下，建立管理型為核心的財務(wù)人才隊伍，為醫(yī)院的現(xiàn)代運營管理提供正效應(yīng)是指日可待的。

參考文獻：

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作者簡介：王藝茹（1987-），女，北京，漢族，學(xué)士學(xué)位;會計師，注冊會計師。研究方向：財務(wù)管理。