【摘 要】 當代中國經濟高度全球化，中國企業(yè)全球市場、全球視野，跨國并購活動越發(fā)頻繁，并購數量及并購金額屢創(chuàng)新高。研究表明，影響跨國并購最重要的因素就是跨文化沖突。如果不能解決跨文化沖突問題，基本上宣告了跨國并購的失敗。本文肯定了跨國并購活動中不可避免地存在文化沖突，分析了跨國并購活動中產生文化沖突的種種原因，如民族文化的影響、企業(yè)文化的影響、收購動機不同的影響，結合各個原因給出針對性的解決對策，并輔之以適度的案例分析，試圖厘清跨國并購企業(yè)的文化管理問題。

【關鍵詞】 跨國并購 文化沖突 文化管理

一、跨國并購企業(yè)文化管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）跨國并購企業(yè)存在文化沖突。任何一個企業(yè)從它誕生起，就開始具備自己的特異性精神氣質。這種特異性的精神氣質，很大程度上不是只存在于企業(yè)的高級管理人員，而是企業(yè)的水和空氣，普遍性存在于企業(yè)廣大員工中。當遇到跨國并購等外部事件激發(fā)后，企業(yè)的特異性精神氣質會被放大，形成并購方與并購標的公司之間的文化沖突。

長期來看，并購方與并購標的公司間的文化沖突，直接影響雙方的相互信任、建立良好合作的信心。信任和信心的缺失，造成企業(yè)原有的制度無法實施，計劃的制度變革胎死腹中，重大的流程變革及科技創(chuàng)新更是無從談起。

二、跨國并購出現文化沖突的原因分析

（一）不同民族文化的影響。中國文化從黃河流域發(fā)源，延續(xù)數千年不中斷，形成了獨特的黃色文明。西方文化向大海出發(fā)，產生了璀璨的藍色文明。無論是黃色文明還是藍色文明，都在世界民族史上書寫下濃墨重彩極富意義的一筆。過去幾百年，西方經濟、科技獨步全球，催生了以西方價值觀做標尺的世界觀，中國文化被放在西方中心論的顯微鏡下丈量，但凡是情況不同，就被認為是這樣那樣的問題。時至今日，中國經濟實力增強后，或做并購方，或做并購標的公司，頻頻在世界舞臺上亮相，上到企業(yè)的管理層，下到企業(yè)的較低職級職工，在日常工作中至在互聯網、移動通信技術等領跑，大搶西方世界的風頭。在并購這個領域得以淋漓盡致的展現。原本不激烈的民族文化沖突逐步展現出來，進而影響企業(yè)的并購整合。

（二）不同企業(yè)文化的影響。所有企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，企業(yè)文化只有良莠之分，沒有有無之別。以中國企業(yè)的企業(yè)文化為例，和西方企業(yè)的企業(yè)文化簡直天差地別。主要體現在：一、企業(yè)領導和企業(yè)職工存在較大的等級差距。中國企業(yè)的領導普遍傾向于集權，認為自己的判斷會比公司其他人更為明智，更強調個人魅力式的領導，西方公司則較為重視每個高級管理人員應該服從公司治理機制的邏輯。二、在中國企業(yè)中，企業(yè)領導和普通職工之間的個人關系，較西方企業(yè)亦有較大不同。西方企業(yè)認為企業(yè)領導只是職業(yè)經理人，企業(yè)是這批職業(yè)經理人展示才能、鍛煉自己的地方，下級普通職工只需要在上級面前合適的展示出自己的能力，就能相應獲得和自己經驗、能力相匹配的職業(yè)生涯。換言之，普通職工忠誠的是企業(yè)及自己的職業(yè)操守倫理。中國企業(yè)的企業(yè)文化不是如此，因為個人的職業(yè)生涯很大程度上是上級領導說了算，領導和職工之間的裙帶關系仍然是屢見不鮮。

（三）不同并購動機的影響。如果說民族文化影響和企業(yè)文化影響對于并購方管理文化文化沖突較難把控，那么并購動機的影響則是并購方完全能自主決定的因素。

把各類并購動機進行簡單歸類后，大致可以分為發(fā)揮協同效應的動機、報復競爭對手的動機、追求財務投資的動機。如果是發(fā)揮協同效應的動機，在這類并購中，并購方是為了更好的使并購方和并購標的公司雙方在管理上、財務上、市場上發(fā)揮協同效應，雙方的營銷網絡相互融合，降低管理成本，通過資金的統一調度和使用提升資金效率，最終達到提高規(guī)模效應、進入新的市場、打破市場或國家壁壘的效果。并購方會較為尊重并購標的公司管理層和員工的想法，促進兩家公司之間的交流，這種情況下分歧是較小的。如果是報復競爭對手的動機，并購方通過惡意收購或其他方式進入到并購公司中，先天性帶有敵意，這種情緒下很難真正傾聽對方公司管理層及員工的真實想法，并且由于雙方在市場上的競爭中產生的歷史恩怨，文化沖突不可避免的被放大。如果是追求財務投資的動機，并購方對并購標的公司的尊重介于處于發(fā)揮協同效應的并購與報復競爭對手的并購之間。因為并購方是為了追求財務投資的溢價回報，要使其股權投資后期在資本市場上獲得合理甚至是溢價估值，企業(yè)的財務表現及故事題材都是不可缺少的，很難想象一家充斥著整合矛盾、員工情緒的公司會被資本市場所歡迎。從這個角度來講，并購方必須尊重并理解雙方的文化沖突，在日后的經營管理活動中加以解決。

三、促進跨國并購文化融合的對策

（一）促進并購雙方的文化理解。有效的雙邊溝通必須以充分的理解為前提。只有真正的理解對方文化形成的歷史及立場，有效的跨國文化溝通才可以建立。一旦情況不明、掌握不透徹，就會出現跨國并購文化整合的南轅北轍。

（二）動態(tài)選擇雙方的文化整合。選擇雙方的文化整合策略，應該建立起一根主標尺及若干個小標尺。這根主標尺可以是并購方和并購標的公司之間實力強弱關系的對比。如果是優(yōu)勢文化并購弱勢文化的情況，在文化整合時可能優(yōu)勢文化會起到壓倒性的作用，弱勢文化可能起的作用較小。如果是弱勢文化并購優(yōu)勢文化，則文化整合時優(yōu)勢文化仍然起較大作用，但由于并購方的資本優(yōu)勢，弱勢文化可以發(fā)揮的作用會相對大一些。這種情況多出現在并購標的公司具備強烈的品牌號召力、相對完善的組織架構但遇到臨時性的財務危機等。如果是優(yōu)勢文化并購優(yōu)勢文化，這種情形最為復雜，兩者優(yōu)勢文化沖突性較強，強強聯合可能需要更多的有機、融合式的整合方案，最終找到并購方和并購標的公司能夠共同接受的價值標準，求得雙方公司的最大公約數。若干個小標尺可以是雙方民族文化的差異性、并購標的公司工會力量等。

【參考文獻】

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[4] 蘇勇，羅殿軍.管理溝通[M].復旦大學出版社，1999.

作者簡介：李長征，（1990—），男，土家族，湖北利川人，學歷：本科，單位：四川鐵投集團貴州江習古高速公路開發(fā)有限公司。研究方向：企業(yè)文化與人力資源管理。