萬莉

[摘要]近百年來全面預(yù)算管理在歐美極大地推動了社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國自改革開放以來大力推進(jìn)全面預(yù)算管理，一系列法規(guī)、制度的頒布推進(jìn)了全面預(yù)算在大中型企業(yè)的普遍實施。大型建筑施工企業(yè)如何在激烈的市場競爭中保持利潤的穩(wěn)定增長及高質(zhì)量的發(fā)展，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“尚方寶劍”。文章闡述了全面預(yù)算的內(nèi)涵，分析了建筑施工企業(yè)的特點，結(jié)合全面預(yù)算管理實踐，從預(yù)算的編制、體系建設(shè)及績效評價等方面對建筑施工企業(yè)在全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題進(jìn)行了研究，提出了針對性的改進(jìn)措施。文章對于同類企業(yè)加強全面預(yù)算管理，提高企業(yè)競爭力具有一定的借鑒作用。

[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè);全面預(yù)算管理;績效評價機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201930077

1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及建筑施工企業(yè)的特點

全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，最大限度地把企業(yè)的實物流、資金流、信息流、人力資源等以預(yù)算的方式進(jìn)行量化分解，把具體的目標(biāo)、任務(wù)落實到每一個項目和職能管理部門，在執(zhí)行過程中進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整、分析并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核的管理方法。著名管理學(xué)家戴維·奧利曾經(jīng)說過：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一?！笨梢娙骖A(yù)算管理對提高企業(yè)管控能力、增強企業(yè)核心競爭力起著至關(guān)重要的作用。

建筑行業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑施工企業(yè)在經(jīng)營模式、生產(chǎn)方式和產(chǎn)成品上與其他生產(chǎn)行業(yè)有著顯著的不同，它是以工程項目為基本生產(chǎn)單元，歷經(jīng)前期立項跟蹤、投標(biāo)報價、開工建設(shè)到竣工驗收的長期復(fù)雜過程，每個階段環(huán)環(huán)相扣并直接關(guān)系到下階段的工作。項目是建筑施工企業(yè)利潤的源頭，成功的項目管理是企業(yè)展現(xiàn)實力的有力證據(jù)。

2建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

21對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不深入

全面預(yù)算重在一個“全”字，全員、全面、全程三者缺一不可。傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)在預(yù)算管理上多采用集權(quán)管理模式并具有一定的指令性，一些建筑施工企業(yè)尤其是工程項目單位從管理層到作業(yè)層對全面預(yù)算沒有統(tǒng)一的認(rèn)識或者說預(yù)算管理意識淡薄，認(rèn)為預(yù)算管理是領(lǐng)導(dǎo)和上級單位的事，與“我”無關(guān)。

全面預(yù)算不是財務(wù)工具，它不等于財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算只是全面預(yù)算的一部分，是企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)預(yù)算結(jié)果的價值體現(xiàn)。目前，大多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制工作由財務(wù)部門包辦，相關(guān)部門和基層職工并沒有完全地參與到全面預(yù)算的編制中，容易造成預(yù)算片面化、理想化，降低了預(yù)算執(zhí)行的可操作性，不利于推動全面預(yù)算管理在企業(yè)的廣泛應(yīng)用。

22全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題

施工項目是一個長期且復(fù)雜的過程，期間需要積累大量的行業(yè)和市場數(shù)據(jù)，信息化程度的高低、預(yù)算定額的標(biāo)準(zhǔn)、編制人員的業(yè)務(wù)能力直接影響預(yù)算編制質(zhì)量和效率。實際工作中，項目前期預(yù)算缺少對整體工程細(xì)致的統(tǒng)籌規(guī)劃，往往就是在合同的基礎(chǔ)上，根據(jù)合同工期、人員配置、設(shè)備投入以及同類型項目的管理經(jīng)驗進(jìn)行粗略估計，導(dǎo)致全面預(yù)算不能發(fā)揮對項目的指導(dǎo)作用，也無法對早期存在的潛在風(fēng)險進(jìn)行有效的識別和防范。

預(yù)算的編制沒有充分發(fā)揮全員參與的理念，很多單位項目預(yù)算的編制通常由項目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)相關(guān)職能部門完成，作業(yè)層員工并沒有參與到預(yù)算編制中來，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性在預(yù)算編制階段沒有得到體現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行時被動接受指令，易引發(fā)不滿或抵觸情緒，不利于推動預(yù)算的執(zhí)行。

預(yù)算編制方法簡單單一。目前建筑施工企業(yè)多采用增量預(yù)算法編制全面預(yù)算，年度預(yù)算的編制是以上年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，根據(jù)收入、利潤等指標(biāo)的增長比來調(diào)整當(dāng)年預(yù)算，缺乏項目支撐，為了預(yù)算而預(yù)算，沒有考慮到上年度數(shù)據(jù)的合理性和偶發(fā)性，導(dǎo)致預(yù)算松緊不一，挫傷工作積極性。

23預(yù)算的實施與控制環(huán)節(jié)存在的問題

預(yù)算的實施與控制是全面預(yù)算管理中重要的一環(huán)，目前建筑施工企業(yè)在預(yù)算實施與控制環(huán)節(jié)普遍缺乏有效的制度體系做支撐，不少施工企業(yè)沒有成立專門的部門或預(yù)算管理委員會，全面預(yù)算各環(huán)節(jié)的管理流程、審批權(quán)限和控制體系等方面的制度建設(shè)十分匱乏，預(yù)算目標(biāo)常常止步于項目施工單位的總體目標(biāo)，并未融入項目生產(chǎn)經(jīng)營活動中進(jìn)行層層分解，上下聯(lián)動性不強。預(yù)算控制的松緊度不能嚴(yán)格把控，也沒有相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整制衡機制，預(yù)算與實際難免存在偏差，預(yù)算不足就申請調(diào)整或增加預(yù)算外支出。預(yù)算管理是個動態(tài)過程，預(yù)算執(zhí)行過程中數(shù)據(jù)信息的傳遞相對滯后，監(jiān)控不到位、超預(yù)算等現(xiàn)象在預(yù)算執(zhí)行中普遍存在，往往是在財務(wù)審核或預(yù)算數(shù)據(jù)匯總上報后才體現(xiàn)，無法盡早地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，把可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素扼殺在搖籃中。

24預(yù)算評價與考核環(huán)節(jié)存在的問題

預(yù)算績效評價的目的是為了促進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行和改進(jìn)，目前建筑施工企業(yè)預(yù)算評價與考核環(huán)節(jié)普遍存在機制不健全問題。一方面大多數(shù)企業(yè)沒有把預(yù)算的執(zhí)行情況列入績效考核，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況缺乏合理的、公正的、透明的考核評價標(biāo)準(zhǔn)和約束、激勵措施，無法促進(jìn)職工或部門養(yǎng)成節(jié)約成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的主動性。有的企業(yè)雖然實施了預(yù)算評價與考核，但評價考核標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重指數(shù)的核定主觀性較強，項目執(zhí)行方為了完成預(yù)算任務(wù)實現(xiàn)更高的績效獎勵，使用一些手段來掩蓋實際情況，顧此失彼甚至犧牲其他部門利益來達(dá)到自己的目的。另一方面績效評價過后的反饋和整改不到位，存在嚴(yán)重的滯后性。預(yù)算評價結(jié)果反饋不及時，執(zhí)行方特別是基層作業(yè)人員不知道問題發(fā)生在哪個環(huán)節(jié)，只有找到執(zhí)行過程中的短板并采取積極有效的措施進(jìn)行補救，預(yù)算管理才發(fā)揮了應(yīng)有的作用。

3加強企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

31建立健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)及制度

全方位預(yù)算管理組織體系的構(gòu)架是全面預(yù)算管理運行的基本，企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算管理目標(biāo)的制定、預(yù)算制度方案的審議、績效評價等決策職能;由戰(zhàn)略投資部、財務(wù)產(chǎn)權(quán)部、辦公室、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、人力資源部等相關(guān)職能部門聯(lián)合成立全面預(yù)算管理中心，明確各部門和崗位的責(zé)任與權(quán)利，中心直接對所屬子分公司（項目）預(yù)算進(jìn)行日常管理，負(fù)責(zé)總體預(yù)算的編制、下達(dá)、指導(dǎo)、監(jiān)督、修訂、考評，建立并完善預(yù)算管理制度與方案的建設(shè)等，中心應(yīng)盡可能地把責(zé)任目標(biāo)、定額、費用等指標(biāo)進(jìn)行層層分解;各子分公司（項目）由各單位領(lǐng)導(dǎo)班子及公司預(yù)算管理中心對口職能部門聯(lián)合組成預(yù)算管理工作組，負(fù)責(zé)基礎(chǔ)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、反饋等。企業(yè)可通過簡報、微信公眾平臺等多種渠道幫助員工正確理解全面預(yù)算管理，培養(yǎng)預(yù)算意識、強化預(yù)算理念，同時還應(yīng)加強各級預(yù)算管理培訓(xùn)與經(jīng)驗交流研討會，讓每個人的大腦都動起來。

32預(yù)算編制中的集權(quán)和分權(quán)有機結(jié)合

全面預(yù)算管理的編制應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，遵循上下結(jié)合、橫向配合的原則實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合。預(yù)算的編制可按不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域或版塊進(jìn)行分類，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備可行性和彈性，確保預(yù)算責(zé)任人（負(fù)責(zé)的部門或員工）經(jīng)過充分地努力就可以實現(xiàn)各自的責(zé)任目標(biāo)。

多層級多維度的預(yù)算編制，有利于提高預(yù)算編制質(zhì)量和效率。首先，由預(yù)算管理委員會明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)各子分公司（項目部）經(jīng)營范圍和不同時期施工重點對總體目標(biāo)進(jìn)行分解并對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行量化;其次，預(yù)算管理中心針對不同項目的實際情況和要求對財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解（從合同的簽訂、施工技術(shù)方案、人材機的投入到收入、成本費用、資金等），中心各部門之間溝通協(xié)調(diào)的緊密度直接關(guān)系到預(yù)算編制的質(zhì)量;與此同時各預(yù)算管理工作組開始分級編制預(yù)算，從班組成員到作業(yè)隊、從科員到科室，全員參與層層匯總，對發(fā)現(xiàn)的問題和建議及時與本級或上級相關(guān)職能部門進(jìn)行充分地溝通和調(diào)整，最終形成與公司目標(biāo)一致，綜合的、全面的、系統(tǒng)的預(yù)算。

33制定合理有效的執(zhí)行與控制制度體系，預(yù)算與考評一體化

建筑施工企業(yè)各子分公司（項目部）是預(yù)算的執(zhí)行和控制單位，預(yù)算審定并下達(dá)后不得隨意修改變更。各單位應(yīng)嚴(yán)格圍繞預(yù)算開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，目標(biāo)任務(wù)按崗位權(quán)責(zé)利層層分解，把預(yù)算的執(zhí)行與控制落實到作業(yè)班組甚至每一個人，各部門各崗位各司其職，在內(nèi)部形成一個縱橫交錯的目標(biāo)鏈。每月上報預(yù)算匯總、分析執(zhí)行情況，定期召開通報交流會，學(xué)習(xí)探討預(yù)算執(zhí)行與控制中的成功經(jīng)驗，分析存在的問題與不足以及改進(jìn)措施等。

當(dāng)然，在建工程項目難免發(fā)生一些不可預(yù)見的事情，對預(yù)算目標(biāo)造成重大偏差時應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。但是造成多大影響？有多少偏差？什么時候調(diào)整？如何調(diào)整？誰來審批？都要經(jīng)過細(xì)致的分析調(diào)研，審計部負(fù)責(zé)審核監(jiān)督預(yù)算的修訂，不具備調(diào)整要求或后期采取措施可以內(nèi)部消化的事項應(yīng)謹(jǐn)慎調(diào)整，以確保預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。

此外，建立客觀公正的預(yù)算管理績效考評機制是推動全面預(yù)算管理的一劑強效藥，獎罰分明的措施一方面有利于監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行與落實;另一方面能激發(fā)員工參與預(yù)算的主動性，激勵職工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，專利技術(shù)的研發(fā)、稅務(wù)的合理籌劃、優(yōu)質(zhì)材料與勞務(wù)的集中采購以及資金票據(jù)的高效利用等對降本增效、實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)起著重要作用。預(yù)算評價與考核應(yīng)建立長效機制，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、單項目標(biāo)與整體目標(biāo)考核相結(jié)合，體現(xiàn)績效考評的有效性。

34提高全面預(yù)算管理資源信息共享機制

信息化系統(tǒng)建設(shè)為全面預(yù)算管理的實施搭建了高速通道，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)可以通過引起先進(jìn)的信息系統(tǒng)軟件來提高企業(yè)全面預(yù)算管理能力。預(yù)算的全程管理都離不開數(shù)據(jù)的收集、整理、分析，從工程信息、標(biāo)書及投標(biāo)報價到工程施工過程成本、資金、人員等資源的掌控。成本預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)NC核算數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)及其他相關(guān)職能部門的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和傳遞，不僅可以提高預(yù)算管理的編制、分析、考核的質(zhì)量和效率，還可以減少重復(fù)性工作，杜絕人為操控預(yù)算管理的風(fēng)險。

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，不是一蹴而就的，需要企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)、戰(zhàn)略發(fā)展階段特點、人員綜合能力等實際情況，運用多種方法不斷地調(diào)整和完善，沒有最好只有更適合的全面預(yù)算管理，為企業(yè)在改革發(fā)展的激流中披荊斬棘。

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