張潤學 張惠 郝清

中圖分類號：F426 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-145-01

摘 要 本文以國網(wǎng)冀北電力智能配網(wǎng)中心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為背景，通過闡述如何將構(gòu)建勝任力模型與電力轉(zhuǎn)型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，嘗試對接業(yè)務線需求形成可衡量的人才標準，優(yōu)化能力評估流程，形成上下級評價對話機制，分層次系統(tǒng)性性的設(shè)計模型的應用。

關(guān)鍵詞 電力轉(zhuǎn)型 創(chuàng)新實踐 企業(yè)發(fā)展

人力資源管理的核心目標是圍繞業(yè)務發(fā)展需求，動態(tài)提高人崗匹配水平，促進核心競爭力的提升。國網(wǎng)冀北智能配網(wǎng)中心（以下簡稱“中心”）前身為國網(wǎng)冀北電力有限公司北戴河療養(yǎng)院，時下正處于職能、業(yè)務等一系列轉(zhuǎn)型發(fā)展的過渡階段，在員工年齡結(jié)構(gòu)失衡、轉(zhuǎn)型業(yè)務與技術(shù)人才不相匹配的情況下，引入勝任力模型并結(jié)合實際需要實踐創(chuàng)新，以加快轉(zhuǎn)型進程，促進核心競爭力的提升。

一、創(chuàng)新實踐

（一）常規(guī)做法

從方法論出發(fā)，勝任力模型可定義為：對員工核心能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。

其常規(guī)做法是從大量樣本中，鑒別各個崗位中表現(xiàn)卓越員工與業(yè)績一般員工的差異化行為特征。一般采用訪談法、專家法、問卷調(diào)查等方式，提煉出崗位能力等級標準，從而明確差距，制定招聘標準、培養(yǎng)計劃和績效評估等。

（二）創(chuàng)新實踐

中心前身為電力公司療養(yǎng)院，轉(zhuǎn)型時間短、跨度大、任務重，為此中心人資突破常規(guī)建模方式，積極嘗試創(chuàng)新：

1.業(yè)務線全面介入

勝任力模型的構(gòu)建須以業(yè)務和管理發(fā)展需要為重心。而建模的傳統(tǒng)思路是希望懂業(yè)務的人資深入各個部門，在訪談和資料分析中迅速把握業(yè)務發(fā)展的重點，將業(yè)務和管理的需求與人才標準對接，從而建立起勝任力模型。但人資熟悉甚至精通業(yè)務所需的時間、精力和成本都極大，因此嘗試聘請有經(jīng)驗的咨詢機構(gòu)引入成熟的能力指標庫，將能力、動機、性格、自我認知等概念快速與業(yè)務線對接，讓每位部門管理者都從人力資源角度參與到模型構(gòu)建之中，從而認識且認同能力模型，讓業(yè)務部門的訴求在模型中得到充分釋放。咨詢機構(gòu)和中心人資擔任輔導者和服務者的角色，通過宣貫、培訓和輔導將人力資源管理和人才標準教給業(yè)務部門，讓這些真正精通業(yè)務的人建模和應用。

2.分層設(shè)計思路

建模的目的在于提升人員能力水平，使其具備與目標崗位匹配的技能和素質(zhì)。因此，結(jié)合中心人員結(jié)構(gòu)狀況，按群體分類來設(shè)計更具針對性：

①應屆新人按“一年入門、兩年入行、三年適崗、五年精通”的思路，重點在于全面快速提升；

②管理骨干按“缺什么補什么”的思路，重點在于有針對性地提升；

③中層干部按“充分發(fā)揮承上啟下紐帶作用”的思路，重點在于核心勝任能力的提升；

④轉(zhuǎn)型干部按“開發(fā)潛能”的思路，重點在于轉(zhuǎn)變意識，融入新業(yè)務。

3.模型建立

充分調(diào)研后，確定由核心勝任能力、通用技能和專業(yè)技能三部分構(gòu)成勝任力模型：

核心勝任能力方面，確定了13項極大地影響其管理行為的指標，即戰(zhàn)略性領(lǐng)導能力、人才開發(fā)能力、客戶至上意識、適應能力、分析思考能力、創(chuàng)新能力、判斷能力、道德規(guī)范、溝通能力、前瞻性思維能力、注重結(jié)果、傾聽能力、團隊合作；通用技能方面確定了領(lǐng)會貫徹上級指示精神能力、公文寫作能力、辦公軟件技能等多崗位中都涉及的技能；以及在某個特定崗位工作中所需的、獨特的、專業(yè)性的技能。

4.統(tǒng)一語言體系

如果不能描述，就不能衡量，而不能衡量，就不能應用。因此可衡量性是其可否應用并產(chǎn)生價值的先決條件。通過對每項能力的界定和級別進行標準化描述，形成統(tǒng)一的語言體系，實現(xiàn)模型可衡量性，系統(tǒng)且有的放矢地規(guī)范員工行為，提升員工能力的目的。并在追求細致和標準的同時，為方便運用，中心人資尤其注重對分級思路的理解和宣貫，每項能力的具體描述都按以下標準界定：

①指導者：完全勝任、經(jīng)驗豐富且有能力管理或培訓員工；

②完全勝任：經(jīng)驗豐富，可在無監(jiān)督的情況下出色完成任務；

③能夠勝任：有經(jīng)驗，能夠在無監(jiān)督下獨立完成任務；

④不熟練：應知應會均已了解，但經(jīng)驗還需時間積累、培訓提升，需定期檢查；

⑤學習級：沒有或具備很少的技能知識或經(jīng)驗，需要深度指導和監(jiān)督。

5.優(yōu)化評估流程

基于模型的能力評估，一般采取直接上、下級和隔級領(lǐng)導分級評估的方式。中心人資對此進行了創(chuàng)新性優(yōu)化，由人資和上級領(lǐng)導共同確定該崗位每項能力的“等級要求”，再分別由該崗位員工“自我評估”和上級主管“領(lǐng)導評估”，雙方就每項能力評價結(jié)果進行溝通，通過不同角度和想法的碰撞，相互理解、統(tǒng)一認知，達成“一致評估”，形成定期上下級評價對話機制，為建立一個融洽和諧的上下級關(guān)系提供溝通的平臺和渠道。

6.系統(tǒng)化應用

基于模型評估結(jié)果的員工培養(yǎng)相較于傳統(tǒng)的零散培訓更加系統(tǒng)化，通過與指標的對比分析，可以清晰的認識到差距和不足，進而整體策劃培訓和自我提升以及針對效果的動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)和個人的共同進步。

二、結(jié)語

中心在建立和持續(xù)運用勝任力模型的進程中，借助以上創(chuàng)新實踐經(jīng)驗，對后續(xù)模型的運用進行深入思考，不斷的提升轉(zhuǎn)型過程中的業(yè)務發(fā)展能力和管理水平。