李強(qiáng)

摘要：本文從民營企業(yè)并購中的常見財務(wù)風(fēng)險類別出發(fā)，分析定價、融資、支付以及運營整合四個方面的風(fēng)險情況，然后進(jìn)行并購中財務(wù)風(fēng)險的成因分析，從并購財力、信息、決策水平等角度展開論述，最后結(jié)合民營企業(yè)的實際情況給出了相應(yīng)的企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范與控制策略，主要包括提出有針對性的風(fēng)險防范措施、加強(qiáng)并購過程中的審計監(jiān)督以及改善政企關(guān)系等，希望能為民營企業(yè)并購過程中的風(fēng)險防范控制提供解決思路。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);并購;財務(wù)風(fēng)險防范

在國家大力發(fā)展民營企業(yè)的大背景下，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的占比大幅上升，民營企業(yè)的數(shù)量也隨之大規(guī)模增長。為了進(jìn)一步獲取競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，一些企業(yè)采取并購等方式實現(xiàn)自身突破性的發(fā)展。企業(yè)在并購過程中會隨著各項財務(wù)決策的制定執(zhí)行面臨相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險，貫穿于企業(yè)并購的全過程，通常將其分類為并購前、中和后期財務(wù)風(fēng)險，本文主要研究的是企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險防范與控制。

一、民營企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險類別

（一）定價風(fēng)險

定價風(fēng)險的產(chǎn)生一方面是由于企業(yè)在并購前未對目標(biāo)企業(yè)的市場環(huán)境、生產(chǎn)運營能力、企業(yè)價值等方面進(jìn)行充分的調(diào)查研究，也未合理的評估自身的并購能力和并購收益價值。另一方面目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)財務(wù)報表會計和審計的局限性較大、缺乏規(guī)范化的制度約束，信息披露程度較低，導(dǎo)致財務(wù)信息失真，可靠性不高，無法為企業(yè)的決策者提供準(zhǔn)確的估價參考，使企業(yè)產(chǎn)生了錯誤的并購估價[1]，可能導(dǎo)致高額的資金支付，加大并購企業(yè)的負(fù)債率，使企業(yè)面臨巨大的資金風(fēng)險。

（二）融資風(fēng)險

民營企業(yè)的融資渠道一般包括兩個方面，即內(nèi)部融資和外部融資。其中內(nèi)部融資是一種常態(tài)化的企業(yè)融資形式，這種融資方式會占用大量的企業(yè)流動資金，容易導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，甚至資金鏈斷裂，引發(fā)財務(wù)風(fēng)險;而當(dāng)企業(yè)缺乏并購資金時會傾向于通過自身的信用水平和資產(chǎn)抵押向金融機(jī)構(gòu)借款，使企業(yè)承擔(dān)著較大的還本付息壓力。企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)壓力較大，一旦資金管理不當(dāng)，就會使企業(yè)陷入財務(wù)管理困境。

（三）支付風(fēng)險

企業(yè)并購的支付方式通常包括現(xiàn)金支付、股票支付以及混合支付三種形式。當(dāng)前我國民營企業(yè)主要還是以現(xiàn)金支付為主，這種支付方式雖然操作簡單，易于接受，但同時也會給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險隱患。一些企業(yè)在并購支付時還會采用股份支付的方式，雖然會減輕企業(yè)的現(xiàn)實資金壓力，但會改變企業(yè)原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)，損害了企業(yè)所有者的利益，也會引起一定的財務(wù)風(fēng)險。

（四）運營整合風(fēng)險

并購的最后階段即運營整合階段是企業(yè)并購過程中風(fēng)險最大的階段，通過對大多數(shù)并購失敗案例的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，由于運營整合不順暢導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的占比較大，首先在運營整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要包括資源整合、生產(chǎn)運營、債務(wù)償還等方面，會產(chǎn)生相應(yīng)的資源配置風(fēng)險、運營管理風(fēng)險以及償債風(fēng)險等相關(guān)財務(wù)風(fēng)險。其次，這個階段是并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的融合過程，又會因為組織結(jié)構(gòu)不同、經(jīng)營模式不同、企業(yè)文化不同產(chǎn)生諸多沖突對抗，引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險，使并購企業(yè)無法實現(xiàn)預(yù)期的并購效果。并且由于支付了大量的并購資金，企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)相對較重，短期內(nèi)無法加大生產(chǎn)經(jīng)營投入，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效益低下，股東權(quán)益下降，產(chǎn)生收益風(fēng)險。因此，加強(qiáng)運營整合階段的風(fēng)險控制就顯得尤為重要。

二、民營企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險成因

（一）并購企業(yè)財力不足

隨著民營企業(yè)改革的深入推進(jìn)，一些企業(yè)的投資主體更加多元，涉及的利益關(guān)系更為復(fù)雜，各項經(jīng)營收益成本壓力也在逐漸變大。但一些企業(yè)管理者對自身發(fā)展情況盲目樂觀，實施大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略[2]，卻忽視了收益的長期性和短期內(nèi)大量的資金投資需求，使企業(yè)資金運行緊張，企業(yè)財力嚴(yán)重不足。這種對自身財務(wù)能力缺乏認(rèn)識、對企業(yè)資金運行模式缺乏評估的行為是企業(yè)資金產(chǎn)生資金風(fēng)險的根本原因。

（二）目標(biāo)企業(yè)信息不對稱

全面掌握目標(biāo)并購企業(yè)的信息情況，對并購企業(yè)做出戰(zhàn)略性的并購決策來說是十分重要的，一些目標(biāo)企業(yè)出于企業(yè)自身利益的考量，往往不會披露太多企業(yè)財務(wù)信息，甚至?xí)ㄟ^更改財務(wù)報表數(shù)據(jù)掩蓋已經(jīng)存在的企業(yè)經(jīng)營危機(jī)，使并購企業(yè)無法得到真實、可靠的財務(wù)報表數(shù)據(jù)，無法全面掌握目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，從而做出錯誤的并購決策，使企業(yè)陷入財務(wù)風(fēng)險困境。

（三）并購活動缺乏理智的戰(zhàn)略思考

并購活動通常是并購企業(yè)為了進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種自發(fā)性的市場行為。但當(dāng)前一些企業(yè)為了獲得國家政策支持，不考慮自身的實際經(jīng)營情況和并購能力，對并購活動缺乏理智的戰(zhàn)略思考，而并購了一些對企業(yè)生存發(fā)展毫無積極意義的企業(yè)不僅加重了企業(yè)的運營負(fù)擔(dān)，還耗費了大量的企業(yè)流動資金，制約了企業(yè)開展其他收益增長性活動，導(dǎo)致企業(yè)整體效益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大。

（四）并購的政策環(huán)境變化

一些地方政府官員急于解決部分國有企業(yè)虧損難題，鼓勵民營企業(yè)并購一些面臨經(jīng)營困境的國有企業(yè)，并給出超越自身權(quán)限的并購鼓勵政策，或者由于領(lǐng)導(dǎo)換屆，缺乏健全的社會信用機(jī)制和相應(yīng)的約束治理辦法，上一任官員諸如稅收優(yōu)惠、土地出讓等政策許諾均無法兌現(xiàn)。并且在并購過程中，企業(yè)的管理者對企業(yè)外部環(huán)境的變化也不具備足夠的敏感性，未能及時采取有效的措施應(yīng)對，因此承擔(dān)巨大的環(huán)境變化風(fēng)險，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

三、民營企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險防范與控制策略

通過制定有針對性的財務(wù)風(fēng)險防范措施，控制風(fēng)險高發(fā)環(huán)節(jié)，主要從以下四個方面著手。

（一）加強(qiáng)財務(wù)審查，實現(xiàn)信息對稱化

民營企業(yè)首先要做好信息的收集分析工作，要求目標(biāo)企業(yè)提供核心的財務(wù)報表數(shù)據(jù)，并與其實際情況仔細(xì)核對，對信息不對稱問題做出及時評判，可以聘請專業(yè)的會計事務(wù)所協(xié)助目標(biāo)企業(yè)的報表數(shù)據(jù)核查，對各項指標(biāo)展開深入調(diào)查，保證財務(wù)信息的透明化、公開性、對稱性，為管理者提供準(zhǔn)確的決策依據(jù)，降低定價風(fēng)險。

（二）合理選擇融資方式，選擇多元融資途徑

融資方式的選擇上盡量發(fā)展多元化的融資途徑[3]，在進(jìn)行內(nèi)部融資時可以利用現(xiàn)金等價物等融資途徑減少企業(yè)內(nèi)部大規(guī)模的資金流動;由于外部融資包括銀行貸款、認(rèn)股權(quán)證、發(fā)行債券等多種渠道，對于短期資金需求較大的企業(yè)并購可選擇短期借款，其成本相對較低。但企業(yè)也會同時承擔(dān)較重的還款付息負(fù)擔(dān)，一旦資金安排不當(dāng)就有可能產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，因此要注意盡量避免民間及高利貸等融資途徑降低企業(yè)的利息支付，選擇合理的融資方式規(guī)避融資風(fēng)險。

（三）借鑒現(xiàn)金支付經(jīng)驗，保障并購平穩(wěn)過度

我國民營企業(yè)管理者還是要充分借鑒國外企業(yè)并購支付經(jīng)驗，選擇適當(dāng)?shù)牟①徶Ц斗绞?，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。如通過質(zhì)押企業(yè)存貨向銀行申請貸款，或者使用現(xiàn)金與股份制相結(jié)合的混合支付方式通過換股或增股方式滿足并購資金需求，保障資金流暢通，平穩(wěn)的實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的并購。

（四）優(yōu)化決策程序，完善運營整合計劃

一方面要健全企業(yè)并購制度，制定嚴(yán)格的并購風(fēng)險內(nèi)控制度和審計監(jiān)督制度，強(qiáng)化并購風(fēng)險過程控制。企業(yè)管理層要提高并購風(fēng)險防控意識，規(guī)范化企業(yè)的各項并購流程，可借助第三方中介機(jī)構(gòu)如資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)等開展獨立、公開、專業(yè)的審計活動，幫助其做出合理的并購決策，同時正確看待政府的并購優(yōu)惠政策，要結(jié)合市場情況及企業(yè)自身狀況做出決策。另一方面要制定完整的運營整合計劃，提升企業(yè)的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險防范能力，塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化，化解并購雙方的管理理念及管理模式?jīng)_突，優(yōu)化企業(yè)整體的組織機(jī)構(gòu)，妥善并迅速完成運營整合流程。

四、結(jié)束語

總之，加強(qiáng)民營企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險防控要綜合考慮企業(yè)并購各個方面的風(fēng)險評估，降低財務(wù)成果損失的不確定性。采取合理有效的風(fēng)險控制措施強(qiáng)化財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，幫助并購企業(yè)順利實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的并購，加強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)整體效益的全面提升。

參考文獻(xiàn)：

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