摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，跨地區(qū)、多元化經(jīng)營的集團(tuán)大量涌現(xiàn)，但集團(tuán)內(nèi)部資金利用率不高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制程度低的問題也接踵而至，提高資金利用率、降低財(cái)務(wù)成本對(duì)提高企業(yè)價(jià)值至關(guān)重要。本文以H集團(tuán)為例，首先，介紹了資金管理現(xiàn)狀，其次，簡(jiǎn)述了資金池業(yè)務(wù)的應(yīng)用及效果，最后，就應(yīng)注意問題進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)：資金池：應(yīng)用

一、H集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

H集團(tuán)母公司成立于1908年，是歐洲最大的汽車鎖專業(yè)制造廠;H集團(tuán)成立于1994年，是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后為一體，目前國內(nèi)生產(chǎn)能力最強(qiáng)，規(guī)模最大的汽車鎖制造集團(tuán)。H集團(tuán)整體由母公司控股，股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰明了。

H集團(tuán)目前處于高速增長(zhǎng)期，需大量資金投入。由于子公司主營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)周期、回款方式、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等有較大差異，資金管理及調(diào)節(jié)難度較大。一些存在資金缺口的子公司信用貸款，而另外一些子公司資金充裕。即H集團(tuán)整體存在著“高存款、高貸款、高利息”的情況。

二、H集團(tuán)資金池業(yè)務(wù)的應(yīng)用

（一）適合H集團(tuán)資金管理模式的探究

根據(jù)目前廣泛采用的資金集中管理的模式.H集團(tuán)將其進(jìn)行了對(duì)比分析。

結(jié)合H集團(tuán)具體情況，最終選擇了資金池作為集團(tuán)的資金集中管理模式。

（二）H集團(tuán)資金池模式的應(yīng)用

1.建立相應(yīng)的配套整合

從完善資金管理制度與資金流轉(zhuǎn)效率化的角度出發(fā)，進(jìn)行了如下整合。

第一，銀行管理整合。H集團(tuán)賬戶較多，對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)完整獲取，該滯后性導(dǎo)致了資金利用率較差。通過綜合比較各大銀行資金池業(yè)務(wù)的優(yōu)缺點(diǎn)，選定了合作銀行，并要求子公司統(tǒng)一開戶，作為資金池管理的子賬戶。第二，集中管理整合。對(duì)現(xiàn)有資金業(yè)務(wù)分類，除稅款、社保等劃款項(xiàng)目外，其他資金均需經(jīng)過資金池賬戶上下劃;并在現(xiàn)有ERP中，搭建了資金管理決策支持模塊。第三，營運(yùn)資本整合。建立資金池的根本目的是為了更好地進(jìn)行資金管理。在充分考慮子公司現(xiàn)況后，通過去庫存，賬期合理化等方式，制定相應(yīng)KPI.增加企業(yè)營運(yùn)資本，提高資金使用效率。第四，資金預(yù)測(cè)整合。在營運(yùn)資本管理初有成效后，加強(qiáng)資金計(jì)劃管理，以期更好的資金籌劃。通過制作13周資金預(yù)測(cè)，月別考核準(zhǔn)確率的方法，來優(yōu)化溝通機(jī)制，集中統(tǒng)籌資金。第五，風(fēng)險(xiǎn)管理整合。通過完善“責(zé)任到人、資金授權(quán)、資金授信、資金審批、崗位集合”等制度，細(xì)化了現(xiàn)有內(nèi)控相對(duì)模糊的規(guī)定，讓資金流轉(zhuǎn)與使用更安全。

2.明確具體的調(diào)度辦法

資金的調(diào)度分為資金的上劃、下劃。

上劃方面，每日16：00資金池將子賬戶資金自動(dòng)上劃歸集到總賬戶，管理使用“收支一體化”運(yùn)作模式。根據(jù)資金預(yù)測(cè)，子公司需嚴(yán)格保證上劃及時(shí)性，母公司需設(shè)置到期提醒：根據(jù)其他賬戶的留存額度，子公司需嚴(yán)格控制余額，母公司需設(shè)置預(yù)警提醒。

下劃方面，要靈活性和原則性兼顧。對(duì)資金預(yù)測(cè)內(nèi)的，簡(jiǎn)化審批流程;對(duì)資金預(yù)測(cè)外的，根據(jù)金額大小設(shè)置審批級(jí)別：對(duì)透支下劃，要明確內(nèi)部貸款額度，使資金池額度可視化，加強(qiáng)池內(nèi)資金頭寸管理，提高透支下劃在金額和時(shí)間上準(zhǔn)確性。

3.促進(jìn)成員的積極參與

讓子公司認(rèn)識(shí)到集團(tuán)資金池的“共贏”對(duì)調(diào)動(dòng)其積極性十分必要。一方面，利用新搭建的資金管理決策支持模塊，對(duì)子公司不同時(shí)期的資金進(jìn)行了“投資動(dòng)態(tài)演示”，將資金配置為定期存款、協(xié)定存款、結(jié)構(gòu)性存款，與將資金存入資金池進(jìn)行了對(duì)比。同時(shí)測(cè)算集團(tuán)資金情況，給出了存款4.375%的年化率，使子公司認(rèn)識(shí)到資金池使用的經(jīng)濟(jì)性和便利性。另一方面，完善獎(jiǎng)懲體系建設(shè)。通過培訓(xùn)，明確資金權(quán)屬與利益分配：通過建立健全資金中心考核制度，從制度上加以約束，強(qiáng)化監(jiān)管：同時(shí)對(duì)采取積極措施促進(jìn)資金入池的子公司給予獎(jiǎng)勵(lì)，如加快應(yīng)收款回款。

三、H集團(tuán)資金池模式的應(yīng)用后的效果

（一）提高了資金透明程度

資金池的集中管理模式，使集團(tuán)能及時(shí)了解子公司現(xiàn)金流，全面掌握集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)，避免子公司在閑散資金的各自為政，有效解決集團(tuán)和子公司的信息不對(duì)稱，提高資金安全，便于精細(xì)化管理。

（二）降低了資金使用成本

截至目前.H集團(tuán)清理集團(tuán)27%以上銀行賬戶，確保了對(duì)閑散資金的歸集整合和管理費(fèi)的節(jié)儉。人民幣資金池年均上下劃均突破300億元，日均上下劃均超過1.6億元，子公司貸款利率平均下降15%，沉淀資金創(chuàng)造理財(cái)收益461萬元，通過內(nèi)部資金拆借，減少外部借貸，盤活存量，利用集團(tuán)身份打包議價(jià)形成的規(guī)模效應(yīng)，有效降低了融資成本，節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（三）完善了內(nèi)部控制建設(shè)

通過梳理目前現(xiàn)狀，特別是存貨、購銷、資金預(yù)測(cè)方面的情況，發(fā)現(xiàn)了一些內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，職能交叉或缺失的問題。為完善內(nèi)控建設(shè)，避免資金池成為信息孤島，明確了職責(zé)權(quán)限，形成了各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。并通過設(shè)立審批的可視化管理，降低了舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

四、H集團(tuán)資金池管理應(yīng)注意的問題

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理

資金池業(yè)務(wù)整合了資源，也集中了風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)需要“識(shí)別現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)”，對(duì)潛在隱患，要確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，完善風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：對(duì)重大或應(yīng)變問題，要風(fēng)險(xiǎn)性和靈活性兼顧。除整體風(fēng)險(xiǎn)管控，還需對(duì)子公司“量體裁衣”，如收付款以外幣為主的，指導(dǎo)其結(jié)售匯時(shí)點(diǎn)或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品，如匯票收款的，利用集團(tuán)身份尋求優(yōu)惠的拆票及貼現(xiàn)手續(xù)費(fèi)等。

企業(yè)還需“走在風(fēng)險(xiǎn)前面”，主動(dòng)避險(xiǎn)，積極開展其他資金管理方式，將集中的資金優(yōu)化配置。財(cái)務(wù)部門更要積極參與各類長(zhǎng)短期投資項(xiàng)目，以相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略配合，分散非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)的整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）稅務(wù)問題

子公司需按稅法規(guī)定，建立合理有效溝通機(jī)制，完善管理措施，充分理解新的稅收政策的內(nèi)涵，積極應(yīng)用稅收優(yōu)惠減輕稅負(fù)。存在投資關(guān)系的企業(yè)之間，需注意債資比等對(duì)于企業(yè)所得稅匯算清繳的影響：同時(shí)要考慮“營改增”后，利息收入及購進(jìn)貸款服務(wù)的增值稅問題。

（三）與時(shí)俱進(jìn)

隨著“一帶一路”倡議的人民幣“走出去”戰(zhàn)略的迅速實(shí)施，我國已基本確立了人民幣跨境貿(mào)易使用的框架體系。相關(guān)操作支持和指導(dǎo)規(guī)范，法律意見的完善也標(biāo)志著我國跨境資金池業(yè)務(wù)進(jìn)入了規(guī)范發(fā)展和全面提高的新階段。

在此背景下，可以預(yù)見H集團(tuán)跨境資金池的管理需求將會(huì)越來越強(qiáng)烈。在建立了境內(nèi)資金池的情況下，應(yīng)緊跟形勢(shì)，逐步探討跨境人民幣結(jié)算及加入資金池的可行性。

五、結(jié)束語

依托資金池模式，H集團(tuán)對(duì)資金控制能力得以加強(qiáng)，但其應(yīng)用需根據(jù)市場(chǎng)變化及企業(yè)特征不斷完善，從而更好地把資金管理從“規(guī)模大”做到“能力強(qiáng)”，通過資本配置與使用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

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[2]黃慧.ME機(jī)械集團(tuán)跨境資金池集中管理模式的應(yīng)用研究[D].南京：南京理工大學(xué)，2016（4）.

作者簡(jiǎn)介：

馬慧，煙臺(tái)霍富模具有限公司，山東煙臺(tái)。