摘要：在傳統(tǒng)的管理學(xué)理論中，企業(yè)的組織架構(gòu)是基于直線職能式的組織模式，新風(fēng)光以前也是這樣。經(jīng)過了幾年的摸索與實踐，新風(fēng)光在不同范圍內(nèi)應(yīng)用了矩陣式管理方式，均取得了明顯的成效?？v向是職能部門，負責(zé)資源和人才培養(yǎng)，橫向是產(chǎn)品線，負責(zé)使用資源和過程控制，相互配合，機動靈活且高效，成為公司迅猛發(fā)展的一個助推器。同時公司升級了信息管理系統(tǒng)，不僅適應(yīng)了公司的快速發(fā)展，同時加強了內(nèi)部控制，更好地保證了公司的內(nèi)部管控。

關(guān)鍵詞：矩陣式管理：內(nèi)部控制：創(chuàng)新與升級

一、背景描述

（一）單位基本情況

電力電子以及相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)屬于高新技術(shù)，此類企業(yè)一般需要具備相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及服務(wù)功能，新風(fēng)光電子科技股份有限公司就是這樣一家企業(yè)，其是由兗礦集團投資控股的高新技術(shù)企業(yè)。公司產(chǎn)品主要為高中低壓變頻器，SVG（高低壓動態(tài)無功補償裝置），其產(chǎn)品遍布各行各業(yè)，尤其是在一些需要風(fēng)機、水泵等，電力使用較為頻繁的領(lǐng)域，經(jīng)常會用到這個方面的設(shè)備。除此之外，該企業(yè)同時能夠為客戶量身進行方案打造，幫助客戶解決電能質(zhì)量、智能控制等方面的問題。

（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，在發(fā)達地區(qū)的部分同行業(yè)企業(yè)邁出了上市的步伐，開始快速擴張：隨著國家產(chǎn)業(yè)政策向節(jié)能減排的傾斜，大量企業(yè)涌入，行業(yè)競爭加劇。而新風(fēng)光的產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制和市場開發(fā)，均后繼乏力，生存面臨嚴重危機。隨著兗礦集團注資控股，并陸續(xù)派駐相關(guān)管理人員，公司上下都摩拳擦掌，準備大干一場。但面對突然增加的資金，該怎么全方位鋪設(shè)開來，讓資金發(fā)揮出應(yīng)有的價值，而且很多工作也不是一蹴而就的，這是當時面臨的實際問題。

（三）選擇管理會計工具的原因

新風(fēng)光從國有企業(yè)剝離出來，一直沿用的老一套管理方法，麻雀雖小五臟俱全，部門設(shè)置很全但相互孤立，工作接口處經(jīng)常推諉扯皮，效率低下。產(chǎn)品標準化程度低、簽單量躑躅不前、訂單交付不及時，相關(guān)信息提供滯后，迫切需要新的管理工具。矩陣式管理模式機動靈活，從平臺資源到過程控制，非常適合公司的實際需要。

二、應(yīng)用過程

（一）組織模式全新改版，帶動技術(shù)設(shè)計率先發(fā)力

結(jié)合公司實際情況，改變以往職能式組織架構(gòu)，改為矩陣式管理。矩陣式管理模式，重新組建職能部門，把所有人員重新分配，成立硬件部、軟件部、工藝部、結(jié)構(gòu)部;增設(shè)器件部，負責(zé)所有產(chǎn)品所需的器件選型、性能測試等：增設(shè)裝備部，負責(zé)各產(chǎn)品組和生產(chǎn)制造過程中所需的設(shè)備、工裝等：同時成立產(chǎn)品部，對外負責(zé)與客戶現(xiàn)場對接訂單需求，對內(nèi)與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)對接生產(chǎn)需求，是技術(shù)中心與生產(chǎn)系統(tǒng)的借口。產(chǎn)品組負責(zé)研發(fā)，研發(fā)完畢的產(chǎn)品，把相關(guān)資料整理完畢，轉(zhuǎn)接給產(chǎn)品部，產(chǎn)品部負責(zé)生產(chǎn)訂單的技術(shù)參數(shù)溝通、BOM編制等，這樣既保證了產(chǎn)品研發(fā)人員的精力，可以按計劃推進各項產(chǎn)品的研發(fā)進程。為了各項工作順利進行，同時設(shè)置了中心辦公室，負責(zé)信息的上傳下達，資料整理與傳達，專利撰寫與申請，知識產(chǎn)權(quán)管理等職能。整個組織架構(gòu)清晰明了，分工分明，各負其責(zé)。

（二）營銷中心應(yīng)用矩陣式管理，讓新風(fēng)光產(chǎn)品遍地開花

營銷團隊的組織架構(gòu)也進行了調(diào)整，打破原來每個人負責(zé)一個區(qū)域，負責(zé)本區(qū)域內(nèi)所有產(chǎn)品的銷售，改為銷售事業(yè)部，每個事業(yè)部負責(zé)一類產(chǎn)品，與相應(yīng)的技術(shù)產(chǎn)品組對接，保證銷售人員的專業(yè)性。調(diào)整以往“老師帶徒弟”的銷售模式，從技術(shù)團隊抽調(diào)部分精干人員奔赴市場，請專業(yè)老師培訓(xùn)，保證人員能力素質(zhì)，不僅懂技術(shù)還要懂銷售技巧，從舉止言談到溝通方式，從產(chǎn)品性能到應(yīng)用方案，全方位進行培訓(xùn)，并改變了以往的銷售激勵方式，既要簽單開發(fā)市場，還要保證回款的現(xiàn)金流，同時客戶關(guān)系管理。

營銷團隊管理模式的改變，大大激發(fā)了新進青年的斗志，在全副武裝下奔赴各地，深挖原有的應(yīng)用行業(yè)，開辟出新的應(yīng)用行業(yè)，市場在一年后開始爆發(fā)，簽單量從人均不足500萬，到過半數(shù)簽單量超過千萬，再到人均簽單量超過2000萬元的不在少數(shù)，更有人簽單挑戰(zhàn)過億元！這對于幾年前全公司年銷售額在億元掙扎的新風(fēng)光來講，是非常振奮的！

（三）生產(chǎn)環(huán)節(jié)推廣矩陣式管理，保證生產(chǎn)訂單及時交付

伴隨著銷售市場的爆發(fā)，大量訂單如雪花般飄到公司，接下來的壓力就轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從物料供應(yīng)到生產(chǎn)制造，從質(zhì)量管控到售后服務(wù)，突然暴增的訂單暴露出生產(chǎn)的準備不足。生產(chǎn)中心也開始推行矩陣式管理模式，劃分為職能部門和生產(chǎn)組，分工明確。生產(chǎn)組負責(zé)對接技術(shù)產(chǎn)品組和銷售事業(yè)部，從接到訂單到訂單評審，直至產(chǎn)品交付，全過程各環(huán)節(jié)把控、調(diào)度，權(quán)力很大，對人員的要求也很高，當然也非常鍛煉人。從訂單的進度把控，到產(chǎn)品各組成內(nèi)容，再到與技術(shù)和營銷的溝通，逼著人快速成長。各職能部門則從操作規(guī)范、業(yè)務(wù)流程等方面進行管理，強化人員培訓(xùn)，必須保證相應(yīng)崗位的人員滿足生產(chǎn)組的需要。這個過程非常艱難。尤其是物料供應(yīng)需要周期，突然增量的訂單，讓供應(yīng)商也措手不及。在全公司通力配合下，度過了一次訂單高潮，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)都被打擊的七零八碎，潰不成軍。分析總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，大家都一致認為：這不是矩陣式管理的缺點，恰恰相反，正是矩陣式管理模式在持續(xù)發(fā)力，且幸虧有矩陣式管理的存在，才不至于造成違約，保證了訂單的全部交付。

（四）信息化建設(shè)梳理流程，內(nèi)部控制保證信息及時準確

新風(fēng)光一直在為省長質(zhì)量獎做準備，開始學(xué)習(xí)并推行卓越績效管理，注重結(jié)果關(guān)注過程，把信息化提上了日程。ERP系統(tǒng)從原來的供應(yīng)鏈升級到生產(chǎn)制造和CRM，從前端客戶溝通與合同簽訂，技術(shù)BOM錄入到整個供應(yīng)鏈管理，再到生產(chǎn)制造與成本自動卷積計算，對供產(chǎn)銷所有環(huán)節(jié)全方面管控。

在ERP系統(tǒng)里，每一步操作都必須嚴格按照流程進行，一步滯后，后續(xù)就無法進行，這就倒逼著前端必須準確、及時，不得出現(xiàn)失誤或延期，改變以往推動式的工作方式，每個人都是被動的，現(xiàn)在則是拉動式的，主動找前道工序催促，形成了良性互動，各環(huán)節(jié)都積極起來。

三、取得成效

經(jīng)過幾年的應(yīng)用與推廣，新風(fēng)光在各中心內(nèi)部實行了小范圍的矩陣式管理，取得了非常明顯的效果。研發(fā)速度和質(zhì)量提速，搭上了國家產(chǎn)業(yè)政策的東風(fēng)，銷售簽單有了跨越式的增長，經(jīng)營利潤也實現(xiàn)翻倍增加，員工的工資也每年增長。后續(xù)我們也會總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善升級管理模式，為公司上市提供有效的業(yè)績。

四、經(jīng)驗總結(jié)

通過上述的應(yīng)用，矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點與缺點已經(jīng)顯現(xiàn)出來，因此組織在使用之前，只要對其優(yōu)缺點進行充分了解，就可以對其使用進行規(guī)劃，從而促進該結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品服務(wù)方面進行有效分配，讓其滿足外界的需求。

其中矩陣式優(yōu)勢主要有這些方面：實施矩陣式結(jié)構(gòu)，能夠有效提升員工成長能力，在矩陣式結(jié)構(gòu)中，關(guān)鍵組織成員角色定位較為明確，且定位對整體-作的完成有著非常重要的地位，其中這些組織成員涉及的范圍也比較廣，從企業(yè)的高層到主管以及員工，在對問題進行解決時，組織內(nèi)的信息交流會較為明確、協(xié)調(diào)，其中高層領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要對經(jīng)理層權(quán)力進行科學(xué)分配，同時也能夠委托、鼓勵經(jīng)理層成長，幫助經(jīng)理進步，這樣才能夠更加有效完成工作。

雖然矩陣式管理有著非常突出的優(yōu)勢，但是其本身并非完美無缺的，因此在矩陣式結(jié)構(gòu)中，主要有這些方面存在缺點：矩陣組織建立公司，能夠有效促進產(chǎn)品線與公司高層之間的溝通，形成一種良性的發(fā)展，但是一旦出現(xiàn)協(xié)調(diào)與溝通方面的問題，就會導(dǎo)致產(chǎn)品以及服務(wù)部門之間出現(xiàn)溝通斷裂的現(xiàn)象，嚴重甚至?xí)绊懝緵Q策，對客戶的承諾自然無法更好地實現(xiàn)，因此在使用矩陣結(jié)構(gòu)的時候，需要組織在管理方面投入較大的精力，只有這樣才能夠更好實施這樣的結(jié)構(gòu)方案，促進企業(yè)的發(fā)展。

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作者簡介：

解素真，新風(fēng)光電子科技股份有限公司，山東濟寧。