趙巍

[摘 要]在經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展的今天，集團化是企業(yè)發(fā)展擴張的必然趨勢，是企業(yè)獲取市場、整合全球資源的需要。如何對子公司進行有效管控已成為許多集團化企業(yè)的普遍問題。文章從功能定位、機構(gòu)職責(zé)、管理機制、文件流程等方面闡述子公司組織管控模式的設(shè)計及實踐應(yīng)用，以及其在提高集團公司整體運營效率、提升企業(yè)集團化管控水平、確保子公司經(jīng)營管理受控等方面的作用。集團企業(yè)只有建立合理、高效的子公司管控體系，才能應(yīng)對具有強大競爭力的跨國公司的挑戰(zhàn)，確保集團企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]子公司 組織管控 設(shè)計實踐

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)志碼：A

近年來，在國家政策驅(qū)動下，公司與國際市場接軌的步伐也逐步加快，通過大力實施全球區(qū)域性戰(zhàn)略布局，初步搭建了全球化經(jīng)營框架，形成了以母公司為總部，控股子公司及其他國內(nèi)外布局衍生的所屬企業(yè)為成員的事實集團，以滿足國內(nèi)外市場形勢和企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展需要。

一、子公司組織管控模式變革的背景

與原有單體企業(yè)的管理不同，當(dāng)前公司的發(fā)展已不單單取決于母公司的經(jīng)營情況，而是要基于以母公司為核心的整個集團的經(jīng)營優(yōu)劣去考量。因此，搭建高效、合理的子公司組織管控體系是實現(xiàn)公司跨國經(jīng)營發(fā)展的必由之路。

目前，中國經(jīng)濟正在從高速增長轉(zhuǎn)入中高速增長，國民經(jīng)濟的下行壓力使企業(yè)集團的外部環(huán)境更加復(fù)雜。而就企業(yè)內(nèi)部而言，現(xiàn)階段正是公司轉(zhuǎn)型升級、跨國經(jīng)營的攻堅階段，是公司建設(shè)世界級企業(yè)的關(guān)鍵時期。內(nèi)外部環(huán)境的變化使得子公司組織管控體系從設(shè)計到實踐都將經(jīng)歷前所未有的變革。

二、當(dāng)前子公司組織管控模式存在的問題

目前，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司已有控股子公司及參股企業(yè)多達幾十家，企業(yè)體量不斷擴大，地域不斷擴張，業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，管控幅度不斷加大，子公司管控問題也就隨之不斷凸顯。

（1）子公司經(jīng)營管理模式不統(tǒng)一，形式各異，在經(jīng)營策略、方法手段等方面各自為政，導(dǎo)致子公司經(jīng)營規(guī)模、實際生產(chǎn)經(jīng)營管理能力等方面差異較大。

（2）母公司與子公司的關(guān)系沒有理順，集團雖然在形式上完成了建立，但集團內(nèi)部并沒有完成真正的整合，集團的規(guī)模、協(xié)同效應(yīng)還沒有形成。

（3）各系統(tǒng)對子公司的管控界面還不明晰、管控重點還不明確、對自身所處的管理角色意識不強，對子公司的管理、監(jiān)督職能還沒有得到有效發(fā)揮，對子公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持職能還有待加強。

（4）子公司制度流程還不成體系，雖有基本制度框架，但邊界設(shè)計不完整、執(zhí)行效果欠佳，管理體制機制方面仍存在許多問題，難以實現(xiàn)與母公司的管理對接。

由此可見，如何明確母子公司各自的功能定位，如何界定母公司各系統(tǒng)對子公司的管理范圍、管理深度和管理權(quán)責(zé)，如何合理設(shè)置子公司機構(gòu)并明確機構(gòu)職能，如何做好母公司的管理傳承，如何統(tǒng)一子公司的經(jīng)營及運行模式，這些都成為公司作為事實集團所面臨的緊迫任務(wù)。是否選擇和設(shè)計了契合公司實際的子公司組織管控模式，將直接影響子公司管理控制目標(biāo)和功能的落實，決定各項子公司管控措施實施的效率和效果。

三、子公司組織管控問題的應(yīng)對措施

（一）設(shè)置各系統(tǒng)開展子公司管理的組織單元

公司在母公司內(nèi)部推行組織系統(tǒng)體系建立及組織機構(gòu)變革的過程中，根據(jù)各系統(tǒng)的功能體量及需要，在各系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)立了負責(zé)牽頭規(guī)劃和協(xié)調(diào)的組織單元，即“系統(tǒng)牽頭機構(gòu)”，代為履行系統(tǒng)公司級主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，在系統(tǒng)所轄專業(yè)職能范圍內(nèi)對子公司管理的各個環(huán)節(jié)，起到策劃、支持、指導(dǎo)、審核、監(jiān)督和評價的作用，確保系統(tǒng)級子公司管控工作的體系化和閉環(huán)管理。

（二）明確各系統(tǒng)子公司管控的職能職責(zé)

為明確各系統(tǒng)在進行子公司管理方面應(yīng)共同履行的職能職責(zé)，公司基于機構(gòu)改革成果，編制了《系統(tǒng)通用職責(zé)》，包含了各系統(tǒng)在子公司管理建設(shè)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等過程中普遍適用的管理要求、標(biāo)準(zhǔn)和原則，以確保各系統(tǒng)子公司管理職能職責(zé)的完整、履職能力的提升。同時，在《系統(tǒng)機構(gòu)職責(zé)》中，根據(jù)各系統(tǒng)對子公司的實際管控需要，對《系統(tǒng)通用職責(zé)》中的子公司管理職能加以細化，為推進子公司有效管控提供職能職責(zé)方面的基礎(chǔ)和保障。

（三）設(shè)計子公司機構(gòu)設(shè)置模型

1.明確子公司類別

公司根據(jù)子公司設(shè)立階段明確的定位功能和業(yè)務(wù)范圍，將子公司分為兩種類型：第一類為生產(chǎn)經(jīng)營型子公司，即有制造實體，有經(jīng)營能力，組織架構(gòu)基本功能完備，業(yè)務(wù)范圍以制造、修理及相關(guān)業(yè)務(wù)為主的子公司；第二類為營銷服務(wù)型子公司，即無制造實體，以市場開發(fā)、營銷、服務(wù)等非制造業(yè)務(wù)為主的子公司。

2.梳理各系統(tǒng)對子公司的管控項點

各系統(tǒng)根據(jù)不同類型子公司當(dāng)前發(fā)展階段、業(yè)務(wù)需求及管理目標(biāo)等，對適用于不同子公司的管控節(jié)點進行識別和篩選：①對支撐本系統(tǒng)子公司管理功能實現(xiàn)的每一個管理或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的所有關(guān)鍵要素進行識別；②對識別出的每一個管理或業(yè)務(wù)要素縱向按照類別、層級進行展開，依據(jù)本系統(tǒng)子公司管理的實際需要確定分解的層級；③橫向按照業(yè)務(wù)邏輯或生命周期進行展開，確保形成閉環(huán)管理；④為每個結(jié)構(gòu)節(jié)點的活動明確責(zé)任系統(tǒng)；⑤對每個管理或業(yè)務(wù)要素的管控維度、管控方式、管控標(biāo)準(zhǔn)等進行策劃。

3.設(shè)計子公司機構(gòu)設(shè)置及管控模型

通過各系統(tǒng)對適用于不同類型子公司的管控節(jié)點的識別，提煉各系統(tǒng)對不同類型子公司的管控范圍及管控重點，從而形成賦予子公司職能、設(shè)置子公司機構(gòu)、配置子公司資源、形成子公司業(yè)務(wù)管理能力的標(biāo)準(zhǔn)模型。

（1）生產(chǎn)經(jīng)營型子公司設(shè)置及管控模型：母公司56項主要職能中，生產(chǎn)經(jīng)營型子公司原則上具備其中的40項職能，可設(shè)置綜合管理部、財務(wù)部、生產(chǎn)采購部、市場營銷部、技術(shù)質(zhì)量部、審計法務(wù)部等機構(gòu)，母公司對其中的戰(zhàn)略、機構(gòu)、項目、技術(shù)、人力、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等23項職能進行重點管控，對另外17項職能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

（2）營銷服務(wù)型子公司設(shè)置及管控模型：母公司56項主要職能中，營銷服務(wù)型子公司原則上具備其中的19項職能，可設(shè)置綜合管理部、財務(wù)部、市場營銷部、審計法務(wù)部等機構(gòu)，母公司對其中的投資、資本運營、市場培育和開發(fā)、企業(yè)品牌傳播等14項職能進行重點管控，對另外5項職能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

（四）搭建子公司管控文件體系

公司對應(yīng)已識別出的不同類型子公司的管控范圍及管控重點、子公司的定位及業(yè)務(wù)能力，將公司內(nèi)部各系統(tǒng)開展管理建設(shè)工作所形成的管理文件及運行模板有針對性地進行移植，從而形成體系化的子公司管控系列文件。

第一層：母公司制訂子公司管控準(zhǔn)則，并進行子公司文件體系框架設(shè)計。

第二層：各系統(tǒng)依據(jù)母公司系統(tǒng)化運營模式及自身職能定位，在體系框架要求下對子公司管控總體原則進行細化，形成本系統(tǒng)子公司管控細則，主要包括系統(tǒng)對子公司的管控目標(biāo)、管控重點、管控程度及標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)內(nèi)部分工等，作為本系統(tǒng)開展子公司管控的指導(dǎo)文件。

第三層：各系統(tǒng)根據(jù)子公司管控范圍及重點、子公司的定位及業(yè)務(wù)能力，編制子公司專業(yè)職能管理文件，分為“制度”“規(guī)章”“管控原則”“管理辦法”等，包括各項職能的管理策劃（PDCA）、具體管理要求等，以規(guī)范本系統(tǒng)所轄范圍內(nèi)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理行為、明確子公司運行準(zhǔn)則及機制。

第四層：子公司對母公司管控準(zhǔn)則及各系統(tǒng)的具體管理要求進行分解和落實，做好工作對接并將要求固化到自身管理文件中。

四、結(jié)語

公司通過對子公司組織管控模式的設(shè)計及實踐應(yīng)用，逐步建立起與國際準(zhǔn)則相一致的子公司組織管理體制機制，進一步明晰了母子公司工作界面及工作主從關(guān)系，確保子公司經(jīng)營管理及運行模式與母公司保持一致，為子公司組織架構(gòu)設(shè)置提供了根本依據(jù)，培植了子公司業(yè)務(wù)水平，確保子公司經(jīng)營管理受控，使母子公司各司其職協(xié)調(diào)發(fā)展。

未來，公司要持續(xù)尋找機遇，順應(yīng)國家供給側(cè)改革的新要求，不斷改革發(fā)展調(diào)整子公司組織管控體系，以創(chuàng)新來驅(qū)動體系的完善，深入了解市場需求，加強內(nèi)部管控，不斷整合資源，以適應(yīng)內(nèi)外部市場和環(huán)境，實現(xiàn)母子公司之間的協(xié)調(diào)以及集團各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，從而不斷提升集團企業(yè)實力，搶抓機遇，乘勢而上，擔(dān)當(dāng)起引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的重任。