摘要：在新時代，加強(qiáng)國有企業(yè)管理者物質(zhì)激勵的同時，也應(yīng)加強(qiáng)精神激勵。既要使經(jīng)營管理者獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報酬，又要提倡奉獻(xiàn)精神，宣傳和表彰突出貢獻(xiàn)者，保護(hù)經(jīng)營管理者的合法權(quán)益。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);管理者;激勵

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級過程中，國有企業(yè)的管理人員的動力機(jī)制往往不夠，容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制問題”。因此，在新時代要實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，關(guān)鍵在于建立行之有效的管理者激勵機(jī)制，充分調(diào)動管理者的積極性。

一、正確認(rèn)識物質(zhì)激勵和精神激勵的關(guān)系

激勵方式可以劃分成兩大類，包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵是指以貨幣和物質(zhì)形式出現(xiàn)的對人們良好行為的一種獎勵方式，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;精神激勵是通過非物質(zhì)的方式以滿足人們的社會心理需要，如表揚(yáng)先進(jìn)、授予榮譽(yù)稱號、提升職務(wù)等。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，我國注重精神激勵;改革開放后，社會各界關(guān)注物質(zhì)激勵，精神激勵卻沒有跟上形勢發(fā)展的變化。我們有必要重新認(rèn)識物質(zhì)激勵和精神激勵的關(guān)系。

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，物質(zhì)激勵無論何時都應(yīng)該是激勵的主要模式。相比普通員工而言，國企管理者是一個具有較高的精神追求和較強(qiáng)的事業(yè)心的群體，單純物質(zhì)激勵是不能滿足他們的需要的。物質(zhì)激勵和精神激勵對他們來講都很重要，兩者都應(yīng)該加強(qiáng)，不可偏廢。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵必須和物質(zhì)激勵相結(jié)合。一方面，光講物質(zhì)激勵而忽視精神激勵，會挫傷管理者的上進(jìn)心，嚴(yán)重的會使管理者失去道德約束。目前，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的腐敗現(xiàn)象很值得我們深思，雖然有體制上和物質(zhì)激勵等方面的原因，但也在一定程度上提醒我們必須加強(qiáng)精神激勵。另一方面，光講精神激勵而忽視物質(zhì)激勵，精神激勵也會失去效應(yīng)，時間長了會讓人反感。因此，只有把精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合起來，才能使國有企業(yè)管理者的低層次需求得到升華，高層次的需求得到滿足，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的動力。比如，授予榮譽(yù)稱號時，給予必要的獎金;提升職務(wù)時，根據(jù)職務(wù)的重要程度配以相應(yīng)的薪酬。

在物質(zhì)激勵不能完全到位的情況下，精神激勵具有特殊的意義和功能，能起到某種平衡的作用。在年薪制推開后，國有企業(yè)管理者的貨幣收入普遍得到提高，但相比他們所應(yīng)起的作用以及許多非國有企業(yè)的管理者來說還是很不夠的，這使他們的心理產(chǎn)生不平衡。由于國有企業(yè)本身的原因，物質(zhì)激勵的差距在短時間內(nèi)難以拉得太大，即使健全激勵機(jī)制后，物質(zhì)激勵的差距也不能拉得很大。因此，在這種情況下，精神激勵對國企管理者的心理有著自我平衡作用，可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵的不足?？傊?，要根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，不斷改進(jìn)國企管理者物質(zhì)激勵機(jī)制和精神激勵機(jī)制。

二、健全國有企業(yè)管理者的物質(zhì)激勵

改革開放后，我國開始注重物質(zhì)激勵，通過放權(quán)讓利、推行承包制等措施，調(diào)動了企業(yè)管理者和員工的積極性，可以說短期激勵是成功的。但是，國有企業(yè)經(jīng)營行為的短期化、效益的持續(xù)下降的事實說明，長期激勵是不成功的，這背離了國有企業(yè)改革的目標(biāo)。對國企管理者實施激勵，應(yīng)該把短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，使他們的人力資本得到充分利用和發(fā)揮。

應(yīng)該說，我國企業(yè)管理者激勵機(jī)制的試點是從年薪制試點開始的。年薪制是國際通行的經(jīng)營者薪酬制度，是對職業(yè)管理者身價的度量，它由基本薪金（崗位工資）和風(fēng)險薪金（效益工資）兩部分構(gòu)成。股權(quán)激勵是激勵機(jī)制的另一種重要形式，它讓管理者持有一部分股權(quán)而索取剩余，達(dá)到自我激勵的作用，是一種強(qiáng)烈而全面的終極激勵手段。對國企管理者物質(zhì)激勵的途徑大體可以分為：（1）基本薪金、（2）風(fēng)險薪金、（3）職務(wù)消費、（4）股權(quán)收入、（5）非持股分紅收入五種。前兩種屬于短期激勵，后兩種屬于長期激勵，職務(wù)消費介于兩者之間。年薪制基本上是以年度經(jīng)營目標(biāo)考核為分配標(biāo)準(zhǔn)，存在誘發(fā)管理者短期行為的可能，應(yīng)逐漸建立年薪與股權(quán)相結(jié)合的激勵機(jī)制。據(jù)對美國200家最大公司的調(diào)查，首席執(zhí)行官的報酬構(gòu)成通常是：21%的工資，27%的短期（年度）激勵，16%的長期激勵，36%以股票為基礎(chǔ)的酬勞。雖然我國國情與發(fā)達(dá)國家不盡相同，但國企管理者激勵機(jī)制仍有必要借鑒他們的成功經(jīng)驗。

探索建立健全國有企業(yè)管理者物質(zhì)激勵機(jī)制，是一項理論性和實踐性很強(qiáng)的工作?，F(xiàn)實和發(fā)展地看，應(yīng)確立以下基本指導(dǎo)原則：（1）利益相關(guān)原則。管理活動具有較強(qiáng)的不可觀測性，監(jiān)督成本極高。要設(shè)計一套促使管理者在追求自身目標(biāo)利益的同時，客觀上符合國有資產(chǎn)權(quán)益的機(jī)制，如此才能降低監(jiān)督成本和提高激勵效果。（2）績效掛鉤原則。經(jīng)濟(jì)報酬跟經(jīng)營業(yè)績掛鉤才能起到正激勵的作用，而且報酬越接近貢獻(xiàn)產(chǎn)生的激勵效應(yīng)就越大。（3）區(qū)分條件原則。我國國有企業(yè)不僅數(shù)量龐大，而且企業(yè)之間千差萬別。管理者物質(zhì)激勵機(jī)制的實施要綜合考慮多方面因素，分步驟、分層次實施。這主要是要考慮企業(yè)改制情況、企業(yè)規(guī)模大小、行業(yè)狀況以及地區(qū)差別等。如國家壟斷性行業(yè)不宜搞股權(quán)激勵，可推廣年薪制;法人治理結(jié)構(gòu)比較完善的企業(yè)要積極推行年薪制，同時可以進(jìn)行股權(quán)激勵試點;大型國有企業(yè)的股權(quán)激勵作用較小，可能更適宜非持股分紅激勵。（4）風(fēng)險相稱原則。由于國有企業(yè)存在所有者缺位的特點，職位約束相對弱化，甚至有時會鼓勵平庸之輩。所以，在設(shè)計管理者物質(zhì)激勵方案時，一定要同時考慮風(fēng)險機(jī)制的建立和完善。

另外，建立國有企業(yè)管理者的物質(zhì)激勵機(jī)制，要進(jìn)行相應(yīng)的配套改革。年薪制本來是一種很好的物質(zhì)激勵形式，但如果不規(guī)范職務(wù)消費，不培育經(jīng)理市場，年薪制就會失去它的吸引力和作用。比如，缺少制約的“職務(wù)消費”的費用一年可達(dá)十幾萬、幾十萬甚至上百萬，幾萬元的“公開收入”自然引不起管理者的興趣，使有限的“年薪”失去光彩。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的治理機(jī)制和加強(qiáng)企業(yè)外部的市場競爭約束也是異常的重要。

三、改進(jìn)國有企業(yè)管理者的精神激勵

改革以來，各級政府為調(diào)動國企管理者的積極性，先后采取了放權(quán)、讓利、承包、重獎、年薪、持股等多種手段。效果還不盡如人意的一個重要原因，是我們相對忽視了管理者人力資本在“感情”、“追求”上的特殊需求。要使管理者確立公有觀與使命感，不能做空洞的說教，必須與他們的精神需要和事業(yè)追求結(jié)合起來，特別是要圍繞“企業(yè)經(jīng)營”這個中心進(jìn)行。據(jù)此，對國有企業(yè)管理者實施的精神激勵的形式有以下幾種：

（1）學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。學(xué)習(xí)和培訓(xùn)主要包括兩方面的內(nèi)容，一是有關(guān)思想道德，二是有關(guān)工商管理知識。思想道德方面主要是熟悉國家政策法律，并通過對中外優(yōu)秀案例的闡釋分析，培養(yǎng)管理者對出資人負(fù)責(zé)的忠誠感和以企業(yè)發(fā)展為人生追求人生歸宿的信念。工商管理知識培訓(xùn)主要是學(xué)習(xí)當(dāng)代管理思想，以及通過中外經(jīng)營者成敗案例的實證分析，從而學(xué)習(xí)管理技能和提高經(jīng)營管理能力。

（2）目標(biāo)激勵。偉大的目標(biāo)往往會激發(fā)偉大的動力。企業(yè)管理者這一特殊階層是具有強(qiáng)烈成就需要和喜歡向風(fēng)險挑戰(zhàn)的人，他們渴望發(fā)揮自己的才智，以迎接那些挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)為樂趣。針對經(jīng)營管理者的這個特點，如能恰當(dāng)確定某個企業(yè)的中長期發(fā)展方向、目標(biāo)和年度指標(biāo)任務(wù)，將這些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與較高的薪酬、榮譽(yù)相聯(lián)系，也將會對國有企業(yè)管理者產(chǎn)生較大的激勵作用，收到良好的效果。

（3）尊重和保護(hù)管理者的法人財產(chǎn)權(quán)。這一點對國有企業(yè)非常重要。應(yīng)科學(xué)界定出資人資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的關(guān)系，把一定限額的項目投資、貸款擔(dān)保權(quán)力下放給企業(yè)，保證國有企業(yè)管理者的日常經(jīng)營權(quán)得到尊重和行使，使那些胸懷大志的國企管理者有職有權(quán)有用武之地。但同時應(yīng)考慮使其承擔(dān)一定的決策風(fēng)險。

（4）職位激勵。與高度的成就欲相聯(lián)系，管理者階層同時是具有高度權(quán)力欲望的人，職位的升降對他們具有較大的激勵。實行職位激勵，要做到使優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向優(yōu)秀經(jīng)營者集中，鼓勵企業(yè)家把獻(xiàn)身國企作為人生奮斗目標(biāo)，不應(yīng)把“仕途”作為他們追求的目標(biāo)，要取消企業(yè)的行政級別。另外，針對“59歲現(xiàn)象”，要解除管理者的“后顧”之憂，一方面建立健全管理者的養(yǎng)老保險制度，另一方面不以年齡60為“換帥”的決定性依據(jù)，根據(jù)條件適當(dāng)延長其經(jīng)營生命。

（5）聲譽(yù)激勵。傳統(tǒng)“學(xué)而優(yōu)則仕”和士、農(nóng)、工、商序列的地位觀在改革開放以來雖有所轉(zhuǎn)變，但企業(yè)管理者在人們心目中的地位還沒有提到應(yīng)有的高度。一方面政府應(yīng)對業(yè)績突出的經(jīng)營者授予榮譽(yù)稱號，另一方面動員媒體大張旗鼓地深度報道宣傳企業(yè)家經(jīng)營生涯的艱辛和對社會的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)全社會尊重企業(yè)家的社會風(fēng)氣和文化環(huán)境，使管理者成為社會上最受人尊重和向往的一種職業(yè)，讓“商而優(yōu)則仕”失去市場。

（6）政治激勵。政治激勵從某種意義上講就是對優(yōu)秀企業(yè)管理者政治上重用他們，讓他們參政議政，如選作黨代表、人大代表、政協(xié)委員等。這既是對經(jīng)營管理者的激勵，又能對國家和地方政治、經(jīng)濟(jì)建設(shè)可以起到參謀和輔政作用。另外，政府應(yīng)鼓勵和領(lǐng)導(dǎo)建立管理者的社團(tuán)組織，如企業(yè)家協(xié)會等，為管理者參與政治和社會活動提供渠道。

企業(yè)文化是激勵企業(yè)員工的一種非常有效的形式。管理者作為企業(yè)成員，企業(yè)文化同樣對他們有很強(qiáng)的激勵效應(yīng)，使他們對國有企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自我價值和企業(yè)目標(biāo)而勇于獻(xiàn)身，不斷進(jìn)取。所以，政府應(yīng)督促國有企業(yè)建立一種健康向上的強(qiáng)勢企業(yè)文化，并可以把上述一些激勵措施融入企業(yè)文化之中。

總之，在加強(qiáng)國有企業(yè)管理者物質(zhì)激勵的同時，不應(yīng)忽視加強(qiáng)精神激勵。要把物質(zhì)鼓勵同精神鼓勵結(jié)合起來，既要使經(jīng)營管理者獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報酬，又要提倡奉獻(xiàn)精神，宣傳和表彰突出貢獻(xiàn)者，保護(hù)經(jīng)營管理者的合法權(quán)益。

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作者簡介：劉正才（1968—），男，湖南茶陵人，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，上海師范大學(xué)商學(xué)院副教授，主要從事經(jīng)濟(jì)管理研究。