錢(qián)思毓 丁福興

[摘 要] 平衡計(jì)分卡是一套可量化、系統(tǒng)性的績(jī)效管理方法，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，從長(zhǎng)期目標(biāo)著手，克服企業(yè)短期行為，有利于企業(yè)內(nèi)部的管理溝通，起到激勵(lì)員工的作用。通過(guò)對(duì)比瑞典可口可樂(lè)和中國(guó)樂(lè)百氏兩家公司對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用情況，對(duì)其平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體系做出評(píng)價(jià)，探究平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績(jī)效管理要具備戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)體系的關(guān)聯(lián)、文化氛圍與員工績(jī)效的互促、外部環(huán)境與企業(yè)認(rèn)知的契合等條件。為了更好的使平衡計(jì)分卡服務(wù)于績(jī)效管理，企業(yè)需要立足自身，合理制定平衡計(jì)分卡，提高全體員工對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)可度，將平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡;績(jī)效管理;適切性

[中圖分類號(hào)] F426.7[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2019）07-0087-02

Abstract： Balanced scorecard is a set of quantifiable and systematic performance management methods. It regards the strategic objectives of an enterprise as the starting point and the foothold. It starts from the long-term objectives， overcomes the short-term behavior of the enterprise， is conducive to the management communication within the enterprise， and plays the role of motivating employees. By comparing the application of balanced scorecard in two companies， Coca-Cola in Sweden and Robust in China， the design system of balanced scorecard is evaluated. It is found that the application of balanced scorecard in performance management should have conditions such as the relationship between strategic objectives and indicator system， the mutual promotion of cultural atmosphere and employee performance， and the match between external environment and enterprise cognition. In order to better make the balanced scorecard serve the performance management， enterprises need to establish the balanced scorecard rationally based on their own， improve the recognition of the balanced scorecard by all employees， and combine the balanced scorecard with the reward and punishment system.

Key words： balanced scorecard， performance management， fitness

一、平衡計(jì)分卡的概念與價(jià)值

（一）概念界定

平衡計(jì)分卡是由卡普蘭和諾頓于1992年首次提出的一種企業(yè)管理的方法。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法不同，它是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，經(jīng)過(guò)層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步細(xì)化，最終轉(zhuǎn)化為一些可衡量的指標(biāo)體系，是一套可量化、系統(tǒng)性的績(jī)效管理方法。

（二）應(yīng)用價(jià)值

據(jù)中國(guó)知網(wǎng)數(shù)據(jù)可知，以“平衡計(jì)分卡”作為關(guān)鍵詞搜索，得到2008—2018年十年間的文獻(xiàn)資料8375篇，并且每年研究篇數(shù)呈相對(duì)穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)，其中2015年的研究數(shù)量高達(dá)920篇?？梢?jiàn)平衡計(jì)分卡的價(jià)值之大，內(nèi)容之多。

平衡計(jì)分卡曾被譽(yù)為“75年來(lái)最具影響力的管理工具之一”，“80年來(lái)十大最具影響力的管理理念之一”。其應(yīng)用價(jià)值也可見(jiàn)一斑。

平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的價(jià)值總體可以概括為如下幾點(diǎn)：一是平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)向目標(biāo)方向前進(jìn);二是從長(zhǎng)期目標(biāo)著手，克服企業(yè)短期行為;三是有利于企業(yè)內(nèi)部的管理溝通，起到激勵(lì)員工的作用。

二、平衡計(jì)分卡實(shí)施的案例對(duì)比分析

縱觀國(guó)內(nèi)外，使用平衡記分卡的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，其中成功的例子不乏有老牌石油公司美孚、聯(lián)想公司、萬(wàn)科集團(tuán)等。當(dāng)然，也有不少企業(yè)以失敗告別平衡計(jì)分卡。通過(guò)選取同為知名食品飲料的瑞典可口可樂(lè)和中國(guó)樂(lè)百氏兩家公司，對(duì)其各自的平衡計(jì)分卡的應(yīng)用情況進(jìn)行案例對(duì)比分析，并對(duì)其平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體系做出評(píng)價(jià)。

（一）平衡計(jì)分卡的成功——瑞典可口可樂(lè)公司

1886年，可口可樂(lè)在美國(guó)橫空出世，一時(shí)之間，風(fēng)靡全球，傳入瑞典。1996年可口可樂(lè)在瑞典市場(chǎng)開(kāi)拓，在之后的兩年中，公司全面投入生產(chǎn)，也在此期間推廣了平衡記分卡。可口可樂(lè)瑞典公司在確定實(shí)行平衡計(jì)分卡后，把公司管理層人員全部召集，開(kāi)展了連續(xù)3天的會(huì)議，最終確定了公司的長(zhǎng)期目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、各指標(biāo)內(nèi)容與權(quán)重以及審時(shí)度勢(shì)分析內(nèi)外部形勢(shì)。

在財(cái)務(wù)方面，公司關(guān)注投資回報(bào)率和收入的增長(zhǎng);在顧客方面，公司對(duì)客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，計(jì)算回頭客比率，注重客戶對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià);在內(nèi)部流程方面，公司注重新產(chǎn)品的研發(fā)與投入，每件產(chǎn)品占市場(chǎng)的比率與份額;在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，公司注重員工的內(nèi)在想法，培養(yǎng)員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，重視員工收入狀況與員工滿意度調(diào)查。

通過(guò)此次平衡記分卡的推廣與應(yīng)用，可口可樂(lè)瑞典公司的績(jī)效管理更加優(yōu)化，其公司利潤(rùn)收入也有明顯增加，市場(chǎng)占比份額也不斷提升。

（二）平衡計(jì)分卡的失效——廣東樂(lè)百氏集團(tuán)

樂(lè)百氏集團(tuán)是于1989年創(chuàng)辦成功，公司致力于健康飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)和管理。2000年，樂(lè)百氏被知名的龍頭企業(yè)法國(guó)達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)，也在之后開(kāi)展了其平衡計(jì)分卡的探索之路。在普華永道的設(shè)計(jì)和協(xié)商下，樂(lè)百氏最終確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、為集團(tuán)公司總部11個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)部門(mén)層面的績(jī)效考核指標(biāo)體系、25個(gè)關(guān)鍵崗位設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)、28個(gè)關(guān)鍵崗位復(fù)核績(jī)效考核指標(biāo)以及員工個(gè)人的績(jī)效考核。從中看出，樂(lè)百氏主要把平衡計(jì)分卡用于員工績(jī)效考核，并沒(méi)有將四個(gè)指標(biāo)相互聯(lián)系，共同服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。再者，有些二級(jí)指標(biāo)的設(shè)置過(guò)于細(xì)化且相近。不僅如此，樂(lè)百氏在財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)制定過(guò)于夸大，忽視了企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的設(shè)計(jì)也不夠完善，并未對(duì)企業(yè)的發(fā)展與學(xué)習(xí)做出明確規(guī)劃。最終，由于多重原因，樂(lè)百氏公司耗資100萬(wàn)，損耗相當(dāng)大的人力、物力、財(cái)力的平衡計(jì)分卡以失敗告終。

通過(guò)上述兩個(gè)同為知名飲料企業(yè)的平衡計(jì)分卡探索實(shí)例，可以看出，企業(yè)使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理要注重適切性問(wèn)題，使之合理。

三、平衡計(jì)分卡的適切性探究

平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績(jī)效管理要具備如下一些必備條件：

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)體系的關(guān)聯(lián)

平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大角度相互聯(lián)系，密不可分，共同致力于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，指標(biāo)體系之間必須緊密相連，并且與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

通過(guò)研究實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)，無(wú)論是成功的可口可樂(lè)瑞典公司，還是失敗的樂(lè)百氏集團(tuán)，又或是其他企業(yè)，他們?cè)O(shè)計(jì)的第一步就是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是平衡計(jì)分卡實(shí)行的必備條件。此外，縱觀可口可樂(lè)瑞典公司的四大角度的指標(biāo)體系設(shè)置合理、具有一定的邏輯性與關(guān)聯(lián)性，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而樂(lè)百氏集團(tuán)的平衡計(jì)分卡設(shè)置導(dǎo)致各部門(mén)孤軍奮戰(zhàn)，缺少聯(lián)系與溝通，把平衡計(jì)分卡側(cè)重于員工的績(jī)效管理，沒(méi)有從整體出發(fā)。由此可見(jiàn)，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要合理并且與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合。

（二）文化氛圍與員工績(jī)效的互促

良好的企業(yè)文化是企業(yè)的軟實(shí)力，可以促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)與快速發(fā)展。員工是企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)展的根本條件，是企業(yè)珍貴的人力資源。企業(yè)的文化氛圍影響著企業(yè)員工，好的文化氛圍可以提高員工工作積極性，增強(qiáng)員工之間的凝聚力，對(duì)員工的績(jī)效提升有著不可磨滅的導(dǎo)向作用，也對(duì)員工和企業(yè)的發(fā)展有著激勵(lì)作用。因此，應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，使之與員工績(jī)效相結(jié)合，共同促進(jìn)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。

如可口可樂(lè)瑞典公司在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)中增加了員工培訓(xùn)，注重員工的內(nèi)在想法，了解員工收入情況和滿意度調(diào)查。這不妨可以從其企業(yè)文化角度進(jìn)行解釋，可口可樂(lè)公司的企業(yè)文化關(guān)注員工的快樂(lè)與價(jià)值，從其企業(yè)文化可以看出，可口可樂(lè)公司始終把員工放在重要位置，關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工的工作與成長(zhǎng)。這樣一種企業(yè)文化促進(jìn)了員工績(jī)效的提升，進(jìn)而使平衡計(jì)分卡成功實(shí)施。

（三）外部環(huán)境與企業(yè)認(rèn)知的契合

外部市場(chǎng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)壓力對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展有著激勵(lì)作用。當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)壓力大的時(shí)候，為了生存與盈利，企業(yè)會(huì)想方設(shè)法進(jìn)行變革，這也是平衡計(jì)分卡實(shí)施的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。但是只有外部環(huán)境的壓力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要企業(yè)有一定的自我認(rèn)知，面對(duì)壓力，面對(duì)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)符合自身企業(yè)的平衡計(jì)分卡。

2000年前后，世界食品飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，老牌飲料企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，新興飲料企業(yè)的勢(shì)如破竹，給樂(lè)百氏集團(tuán)帶來(lái)了不少壓力。但可惜的是，樂(lè)百氏集團(tuán)沒(méi)有對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和自身情況有個(gè)合理的認(rèn)知，在財(cái)務(wù)方面的細(xì)化指標(biāo)為在2003年之前實(shí)現(xiàn)平均年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到甚至超過(guò)25%。這顯然是不切實(shí)際的，這種不恰當(dāng)?shù)淖晕艺J(rèn)知是導(dǎo)致平衡計(jì)分卡運(yùn)行失敗的主要原因。

四、運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理的啟示及建議

鑒于平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理的適切性，為了更好的使平衡計(jì)分卡服務(wù)于績(jī)效管理，企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做出努力：

（一）立足自身，合理制定平衡計(jì)分卡

古語(yǔ)有云：“甲之蜜糖，乙之砒霜。”對(duì)于平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)也正是如此，照搬別人如“蜜糖”般的平衡計(jì)分卡，可能對(duì)于自身的企業(yè)來(lái)說(shuō)是“砒霜”。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)立足自身，從實(shí)際出發(fā)，分析自身企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)文化、管理制度等多方面的因素，綜合考量，制定適宜自己的平衡計(jì)分卡，使之適切績(jī)效管理。

（二）提高全體員工對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)可度

平衡計(jì)分卡的實(shí)施，光靠管理層的宣傳、制定、推行是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，若員工對(duì)于平衡計(jì)分卡不了解、不認(rèn)可，結(jié)果往往會(huì)適得其反。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)提高全體員工對(duì)于平衡計(jì)分卡的認(rèn)可度，進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，使企業(yè)上下齊心協(xié)力，共同推進(jìn)績(jī)效管理。

（三）將平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合

獎(jiǎng)賞對(duì)于一個(gè)人的重要性是不言而喻的，懲罰對(duì)于一個(gè)人的行為具有規(guī)范作用。因此為了更好的實(shí)施平衡計(jì)分卡，可將其與企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度相掛鉤，對(duì)于優(yōu)秀的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)的同時(shí)，也對(duì)不作為的員工進(jìn)行懲罰，更是對(duì)全體員工起到了激勵(lì)作用。如此以來(lái)，員工的績(jī)效管理可有一定的提高。

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[責(zé)任編輯：王鳳娟]