摘 要：隨著集團(tuán)公司企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)公司采用設(shè)立更多的子公司來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的需求，然而子公司的不斷發(fā)展也必然為集團(tuán)公司帶來(lái)更多的風(fēng)險(xiǎn)，甚至成為集團(tuán)公司生存發(fā)展的巨大威脅，如何加強(qiáng)對(duì)子公司的有效風(fēng)險(xiǎn)控制，是當(dāng)代企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)難題。本文主要分析了國(guó)有集團(tuán)企業(yè)在對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控過(guò)程中的問(wèn)題、難點(diǎn)，提出了強(qiáng)化子公司風(fēng)險(xiǎn)管控的相關(guān)建議、措施，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了一定的參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)公司；子公司；風(fēng)險(xiǎn)管控

近年來(lái)，隨著國(guó)有集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，所涉及的行業(yè)領(lǐng)域范圍也越來(lái)越廣，國(guó)有集團(tuán)公司子公司的數(shù)量和效益都在不斷增加，其經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)等各方面的風(fēng)險(xiǎn)也在增加，然而囿于國(guó)有企業(yè)機(jī)制體制特性，體現(xiàn)在國(guó)有集團(tuán)公司子公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管控具有一定的特點(diǎn)，如風(fēng)險(xiǎn)管控的體系、企業(yè)法人治理架構(gòu)制度等建設(shè)均較健全，但也暴露出一些問(wèn)題。

一、國(guó)有集團(tuán)公司子公司風(fēng)險(xiǎn)管控存在的問(wèn)題

（1）子公司風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)薄弱

國(guó)有集團(tuán)公司子公司由于企業(yè)控股方的屬性特點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部從管理者到普通員工的風(fēng)控意識(shí)普遍較弱，沒(méi)有專門的風(fēng)險(xiǎn)管控崗位設(shè)置，業(yè)務(wù)多是分散在各兼職員工中。

（2）子公司風(fēng)控制度執(zhí)行剛性差

大多數(shù)子公司雖然現(xiàn)階段已成立了公司層面的風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)，建立了較為健全的風(fēng)險(xiǎn)控制管理制度、考核辦法等，但制度體系的落地運(yùn)行還存在一定的偏差，部分子公司不按照制度要求進(jìn)行實(shí)施或者實(shí)施不到位，如在實(shí)際運(yùn)行中，子公司并沒(méi)有完全按照相關(guān)的管理制度開(kāi)展企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控方面如風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)督查以及風(fēng)險(xiǎn)管控考核等工作，風(fēng)險(xiǎn)管控一定程度上流于形式，制度執(zhí)行的剛性差。

（3）集團(tuán)公司對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足

子公司在風(fēng)險(xiǎn)管控工作中普遍存在業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)缺乏的現(xiàn)象，究其原因，除了業(yè)務(wù)人員自身業(yè)務(wù)水平、崗位兼職等因素外，主要在于集團(tuán)公司在對(duì)子公司下達(dá)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管控的目標(biāo)與日常督查工作中，主要關(guān)注的是目標(biāo)結(jié)果的情況，而忽略對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控的制度、標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)指導(dǎo)的輸入，缺乏對(duì)風(fēng)控業(yè)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)。

二、加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控的建議、措施

（1）加強(qiáng)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控的文化融合

首先，要提升管理者風(fēng)險(xiǎn)管控的意識(shí)。子公司一把手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控工作的重視程度直接影響到企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控工作的效果，僅從集團(tuán)公司層面實(shí)施監(jiān)督評(píng)價(jià)來(lái)推動(dòng)，只能解決“有沒(méi)有”的問(wèn)題，而不能解決“好不好”的問(wèn)題。建議集團(tuán)公司對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作堅(jiān)持“一把手”工程，加強(qiáng)對(duì)子公司主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管控工作的掛鉤考核，將考評(píng)結(jié)果與主管領(lǐng)導(dǎo)班子的績(jī)效掛鉤，切實(shí)提升管理者的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，提升風(fēng)控管控質(zhì)量。

同時(shí)，多元化推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控工作的文化宣貫。建議集團(tuán)公司創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管控知識(shí)和技能的普及、宣傳手段，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管控知識(shí)講座、風(fēng)險(xiǎn)管控知識(shí)、技能競(jìng)賽等，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管控文化的全員參與積極性，提高全員參與度，并將風(fēng)險(xiǎn)管控的相關(guān)文化宣貫持續(xù)化、常態(tài)化，切實(shí)促進(jìn)全員風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)的提升。

（2）加強(qiáng)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控體系制度的管理

首先，要加強(qiáng)剛性化考核。基于子公司風(fēng)控管理體系制度的執(zhí)行情況，建議集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司制度的規(guī)范性與可操作性檢查，加強(qiáng)對(duì)子公司制度執(zhí)行的剛性化考核，強(qiáng)化制度落地執(zhí)行的監(jiān)察力度，并形成長(zhǎng)期有效的保障機(jī)制。

其次，細(xì)化制度管理要求。集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步完善和細(xì)化對(duì)子公司管理制度的要求，要求應(yīng)明確、具體，如可清晰規(guī)范子公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)/管理活動(dòng)，以嚴(yán)格防范各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；在基本建立較完善的法人治理結(jié)構(gòu)體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立更多具體的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)管理規(guī)范，要求各子公司建立內(nèi)部《董事會(huì)議事規(guī)則》來(lái)規(guī)范內(nèi)部董監(jiān)事務(wù)的管理。并且，針對(duì)不同類型的子公司，應(yīng)結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)制定不同的專項(xiàng)管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的個(gè)性化管理，從而確保其風(fēng)險(xiǎn)的可控。

再次，集團(tuán)公司還需進(jìn)一步完善子公司董監(jiān)事履職制度。集團(tuán)公司對(duì)子公司外派董監(jiān)事是在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下加強(qiáng)對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控的有效途徑。集團(tuán)公司雖然對(duì)子公司都派出了本部的董監(jiān)事進(jìn)行履職，參與子公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策中，但其履職的效果還應(yīng)進(jìn)一步提升。建議集團(tuán)公司進(jìn)一步完善外派董監(jiān)事履職的相關(guān)制度，加強(qiáng)對(duì)外派董監(jiān)事的考核激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)外派董監(jiān)事人員的積極性；進(jìn)一步規(guī)范、保障外派董監(jiān)事的履職培訓(xùn)，提升其履職意識(shí)與履職能力。

（3）加強(qiáng)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作的指導(dǎo)

統(tǒng)一規(guī)劃，開(kāi)展業(yè)務(wù)培訓(xùn)。子公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作人員多是兼職、對(duì)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作的理解上存在一定的理解偏差，并且，子公司很少對(duì)其兼職工作人員進(jìn)行培訓(xùn)。建議集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一實(shí)施，強(qiáng)化對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，夯實(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)理論基礎(chǔ)，明細(xì)工作要求。

定期巡察，實(shí)施專項(xiàng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)。針對(duì)子公司存在的基礎(chǔ)管理問(wèn)題、典型問(wèn)題，如合同管理、財(cái)務(wù)管理等問(wèn)題，建議集團(tuán)公司相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門成立專線工作組，定期開(kāi)展專項(xiàng)業(yè)務(wù)的巡察指導(dǎo)工作，對(duì)子公司的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行專項(xiàng)督查與現(xiàn)場(chǎng)詳細(xì)指導(dǎo)，切實(shí)提升子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控的業(yè)務(wù)水平。

持續(xù)監(jiān)督，保持運(yùn)行工作常態(tài)。各子公司風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建設(shè)已基本完成，整體來(lái)看，運(yùn)行效果有待驗(yàn)證，其體系的維護(hù)與管理仍是一項(xiàng)長(zhǎng)期與常態(tài)化的工作。建議集團(tuán)公司進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)管控體系運(yùn)行的檢查與監(jiān)督，推動(dòng)其體系的常態(tài)化有效運(yùn)行。

作者簡(jiǎn)介：張玉婷，女，1990年3月出生，江西贛州人，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位，經(jīng)濟(jì)師。