摘 要：國有企業(yè)是我國先進(jìn)生產(chǎn)力、國家綜合實力和國際競爭力的代表，行業(yè)產(chǎn)業(yè)的影響力強(qiáng)，在適應(yīng)把握引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)、推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮著重要帶動作用，加強(qiáng)國有企業(yè)內(nèi)部管理控制就顯得尤為重要，而全面預(yù)算管理作為國有企業(yè)內(nèi)部控制和管理的一種重要工具，對其正確認(rèn)識和合理運(yùn)用，直接關(guān)系的企業(yè)整體管理、內(nèi)部控制以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的實現(xiàn)。本文著重于對國有企業(yè)全面預(yù)算管理的困境進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的對策，希望能對國有企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)和提高起到一定的作用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算；績效評價

一、企業(yè)全面預(yù)算概述

（1）企業(yè)全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平和強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，是集控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機(jī)制。

（2）全面預(yù)算在國有企業(yè)中發(fā)揮的作用

通過編制企業(yè)全面預(yù)算細(xì)化公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)，量化各種考核指標(biāo)，使得企業(yè)資源得到有效配置和利用，實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理通過對企業(yè)經(jīng)營計劃的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析進(jìn)行監(jiān)督管理控制，找出偏差并采取有效的解決方案和措施。全面預(yù)算管理有助于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制和降低企業(yè)運(yùn)營成本，有利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。確保國有資產(chǎn)的保值增值，避免國有資產(chǎn)的流失浪費(fèi)，提升國有企業(yè)的整體運(yùn)作效率，對集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的國有企業(yè)尤為重要。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理的困境及產(chǎn)生的原因

（1）國有企業(yè)管理層對全面預(yù)算沒有給予足夠的重視

全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營情況、財務(wù)成果等方面的總體預(yù)測。作為一種管理工具，其編制、執(zhí)行不是哪一個部門的事，而是需要企業(yè)各個部門的積極參與和配合。

而在現(xiàn)實中，企業(yè)編制預(yù)算的過程中，企業(yè)管理層往往對企業(yè)的戰(zhàn)略和未來規(guī)劃認(rèn)識不清，沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是就預(yù)算做預(yù)算，不能從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)來高度重視和合理編制企業(yè)的全面預(yù)算，將企業(yè)資源進(jìn)行有效配置。 認(rèn)為預(yù)算編制只是財務(wù)部門的事情，沒有動員其他部門相關(guān)人員參與預(yù)算的編制。

（2）國有企業(yè)管理層對全面預(yù)算編制的理解存在偏差

管理層往往在下達(dá)和執(zhí)行全面預(yù)算編制任務(wù)時，對全面預(yù)算的概念理解有偏差，導(dǎo)致在編制預(yù)算時不是很全面甚至以偏概全，主要有以下幾個方面錯誤：

1.全面預(yù)算和預(yù)測混淆

全面預(yù)算以預(yù)測為基礎(chǔ)，是對預(yù)測結(jié)果的風(fēng)險防御和補(bǔ)救，它對企業(yè)風(fēng)險的防范起著重要的作用。

2.全面預(yù)算等于財務(wù)計劃

全面預(yù)算不僅包含企業(yè)財務(wù)計劃，還包括企業(yè)其他各方面計劃，它是各方面計劃的綜合，而財務(wù)計劃只是其中的一部分。

3.全面預(yù)算是簡單的表格數(shù)據(jù)

全面預(yù)算作為系統(tǒng)性管理工具，和傳統(tǒng)的表格數(shù)據(jù)填列不一樣，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對其合理有效的運(yùn)用實現(xiàn)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行和落實，保證企業(yè)短期、中期、長期目標(biāo)的實現(xiàn)和有效銜接。

（3）預(yù)算編制人員能力層次不齊

預(yù)算編制是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，有些預(yù)算編制人員受到知識和閱歷的限制，往往將預(yù)算編制只是停留在表面，比如，業(yè)務(wù)部門編制年度收入預(yù)算，只是根據(jù)以往年度的收入指標(biāo)來簡單的加減，而沒有通過對市場行情和同行業(yè)的情況進(jìn)行有效調(diào)研分析后再進(jìn)行來年的年度預(yù)算編制，預(yù)算編制的偏差率較高，執(zhí)行力度不強(qiáng)。管理部門的支出也是根據(jù)上一年度簡單的羅列總額，沒有對支出的具體項目進(jìn)行分解詳細(xì)列示，導(dǎo)致預(yù)算控制為總額控制，不能對明細(xì)項目進(jìn)行有效控制，達(dá)不到資源的有效利用，預(yù)算編制過于簡單。

（4）國有企業(yè)管理層對預(yù)算編制執(zhí)行的考核和監(jiān)督力度不夠

在全面預(yù)算實際執(zhí)行過程中，對于過程執(zhí)行的偏差缺乏控制考核監(jiān)督機(jī)制，只是以結(jié)果為導(dǎo)向，不能在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題，并有效的解決問題，不利于企業(yè)的發(fā)展。

考核缺乏公平公正性，非營利性職能部門和盈利部門的考核標(biāo)準(zhǔn)差距很大，有失公允，增加內(nèi)部各部門之間的矛盾，企業(yè)里每個部門都是不可或缺的一部分，只有各部門相互配合、相互支持，才能團(tuán)結(jié)一致很好的完成企業(yè)的年度目標(biāo)和未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算考核方式方法不合理，在預(yù)算考核中往往只強(qiáng)調(diào)收入、成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)，而忽視了現(xiàn)金流的分析。沒有充足的現(xiàn)金流入，再好的財務(wù)指標(biāo)都沒有意義，企業(yè)將不能持久發(fā)展和做大做強(qiáng)。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算管理的對策探討

（1）從思想上高度重視全面預(yù)算

國有企業(yè)管理層對于全面預(yù)算管理認(rèn)識要給與高度的重視：

首先，全面了解和學(xué)習(xí)全面預(yù)算的相關(guān)概念和知識，尤其是管理層人員。其次，要積極動員相關(guān)部門和人員做好全面預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作，從思想意識上給予高度重視，增強(qiáng)各部門相互聯(lián)動的意識，全面預(yù)算編制不是哪一個部門、哪一個人的事，其預(yù)算編制的好壞和執(zhí)行結(jié)果，關(guān)乎全體員工的利益，相關(guān)人員要積極參與和有效執(zhí)行，不能敷衍了事，各掃門前雪。最后，只有不斷的提高企業(yè)管理層對于全面預(yù)算管理知識的了解掌握和重視程度，建立相互協(xié)作、相關(guān)信賴的預(yù)算管理體系，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理系統(tǒng)工具的效果。

（2）從行動上提高全面預(yù)算管理質(zhì)量

國有企業(yè)全面預(yù)算編制的質(zhì)量對企業(yè)的經(jīng)營管理和未來發(fā)展比較重要。首先，全面預(yù)算要與企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相結(jié)合，它主要包含經(jīng)營、資本、財務(wù)預(yù)算三個部分。其次，預(yù)算編制的具體流程為：第一步，董事會或總經(jīng)會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，于每年10月份以前提出下一年度公司經(jīng)營計劃及年度目標(biāo)，企業(yè)預(yù)算委員會根據(jù)董事會或總經(jīng)會的經(jīng)營計劃及總目標(biāo)，綜合分析預(yù)算年度的內(nèi)外部環(huán)境，擬定年度預(yù)算編制指導(dǎo)書以明確預(yù)算編制原則、要求、政策，下達(dá)公司各部門。第二步，公司預(yù)算管理辦公室對各部門上報的預(yù)算草案進(jìn)行初審，在審核過程中對發(fā)現(xiàn)的問題經(jīng)充分溝通后提出初步的調(diào)整意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算編制部門予以修正。各預(yù)算部門修正后再次上報公司預(yù)算管理辦公室，最終再經(jīng)預(yù)算管理委員會審議并綜合平衡。第三步，各預(yù)算部門根據(jù)預(yù)算管理委員會綜合平衡意見編制年度預(yù)算方案，報董事會或總經(jīng)會審議，對于不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略或者公司預(yù)算總目標(biāo)的事項，責(zé)成有關(guān)預(yù)算部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。第四步，公司預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)的年度預(yù)算以正式文件形式下發(fā)各預(yù)算部門，各預(yù)算部門再分解并實施。

（3）從執(zhí)行上加大過程監(jiān)督控制

預(yù)算具有事前、事中、事后控制作用，其中編制階段為事前控制，執(zhí)行階段為事中控制，分析階段為事后控制，預(yù)算的執(zhí)行要遵循效益原則。

費(fèi)用、采購、資本性支出等實際現(xiàn)金支出的預(yù)算執(zhí)行控制一般是通過嚴(yán)格審批流程來達(dá)到事中控制目的。預(yù)算外事項要報公司預(yù)算管理委員會審批后方可執(zhí)行。月度、季度分析主要采用對比分析法，反映實際執(zhí)行數(shù)與預(yù)算目標(biāo)差異，對主要分析指標(biāo)還要結(jié)合環(huán)比、同比進(jìn)行分析，具體分析差異原因，找出問題所在并督促相關(guān)部門進(jìn)行糾正，為預(yù)算的動態(tài)監(jiān)控提供依據(jù)，為公司的月度、季度績效考核提供考核依據(jù)。年度分析采用價值樹分析法，對企業(yè)各價值環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合分析，同時結(jié)合結(jié)構(gòu)和趨勢分析，為第二年度預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)支撐，避免盲目的編制預(yù)算。

（4）從結(jié)果上健全考核獎勵機(jī)制

規(guī)范合理的考核獎勵機(jī)制有助于提高員工的工作積極性，有利于全面預(yù)算管理的有序進(jìn)行，從而更有利于企業(yè)的發(fā)展。建立公平公正的考核機(jī)制，要執(zhí)行按勞分配制度，多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則，建立員工對企業(yè)的信任和凝聚力，員工是企業(yè)最寶貴的財富，只有調(diào)動了他們的積極性，才能有利于企業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算考核指標(biāo)要全面性，不能只關(guān)注的看某些指標(biāo)，比如：收入、成本、利潤等指標(biāo)，更要關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流量，現(xiàn)金流量指標(biāo)是相對比較真實的，反應(yīng)企業(yè)的真正的資本運(yùn)作效率。而國有企業(yè)預(yù)算考核往往忽視了這一項重要考核指標(biāo)。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的管理系統(tǒng)，本質(zhì)是通過對企業(yè)全面預(yù)算的編制和執(zhí)行質(zhì)量的提升代替企業(yè)管理，最終形成一種自動管理機(jī)制。這種管理機(jī)制以企業(yè)銷售目標(biāo)為起點(diǎn)，既要與市場實際相結(jié)合，又要與企業(yè)內(nèi)部控制和運(yùn)行機(jī)制相結(jié)合，以決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離為手段，通過制衡確保其有效運(yùn)行。國有企業(yè)全面預(yù)算只有遵循這一思路才能真正的發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，助力企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

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作者簡介：郭瑞（1979.10.20——），性別：男，所在城市：安徽合肥，學(xué)歷：本科，學(xué)位：管理學(xué)學(xué)士，職稱：中級會計師，單位：安徽電子科學(xué)研究所，職務(wù)：主辦會計，研究方向：會計學(xué)。