曹愛蘭

摘要：近幾年來我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和發(fā)展，促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)市場的繁榮，我國經(jīng)濟(jì)市場上各種集團(tuán)和企業(yè)的數(shù)量不斷增多，對我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展起到了重要的推動作用。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的過程中，資金管理方面存在著很多問題，很多集團(tuán)會采用資金分散管理的模式，這種模式對于集團(tuán)的資金管理十分不利，還會增加其經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，因此一種資金集中管理模式被提出，將其應(yīng)用于集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算管理工作中能夠起到十分重要的作用。所以本文就對集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)算工作中的資金集中管理模式進(jìn)行探討，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)結(jié)算中心 資金集中管理 模式

在我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的過程中，很多大的集團(tuán)企業(yè)會下設(shè)很多子公司或控制實(shí)體（以下簡稱成員單位），成員單位與總部之間在資金管理方面普遍采用分散式的管理方式，這種管理模式的應(yīng)用，雖然能夠保證每個成員單位在資金運(yùn)行方面具有獨(dú)立性，但是在綜合管理和財(cái)務(wù)結(jié)算方面卻存在著很大的不便，資金的利用率明顯不高，而且還會增加財(cái)務(wù)風(fēng)險。因此在當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，有必要對資金采取集中管理模式，提高資金管理的有效性，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

1.監(jiān)督力度不足，不易掌握資金實(shí)時狀況。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，很多大的集團(tuán)企業(yè)在開展資金管理工作時，對于各成員單位的資金管理往往存在著缺陷，彼此間的資金運(yùn)作和管理模式相對獨(dú)立，集團(tuán)的母公司對資金的監(jiān)控力度不足，不能對其進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，所以使得很多成員單位的管理人員在工作的過程中出現(xiàn)隨意挪用資金的情況，母公司無法對子公司的資金流向情況進(jìn)行監(jiān)管，也無法及時掌握各成員單位的資金狀況，這樣很容易導(dǎo)致各成員單位的資金流動出現(xiàn)異常，增加集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

2.多頭開戶，管理散亂。我國集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面存在著管理散亂的問題，各成員單位而在資金管理方面經(jīng)常會出現(xiàn)多頭開戶的現(xiàn)象，對資金進(jìn)行分散的管理和使用，這樣集團(tuán)的總公司就無法對各成員單位的資金情況進(jìn)行全面了解，也無法對其資金配置進(jìn)行改進(jìn)。另外，資金管理散亂問題很大程度上也是由于企業(yè)盲目投資導(dǎo)致的，很多成員單位在進(jìn)行投資決策時過于隨意，沒有考慮到自身的資金狀況和能力，出現(xiàn)了一些投資失誤，造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。

3.忽視了資金的整體管理。集團(tuán)在發(fā)展過程中，其內(nèi)部各成員單位間發(fā)展不均衡，造成部分成員單位發(fā)展比較好，經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較雄厚，內(nèi)部閑置資金也比較多;但是部分成員單位發(fā)展?fàn)顩r不佳，經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較薄弱，經(jīng)常會出現(xiàn)資金短缺的情況;這種情況已經(jīng)成為了我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。在這種情況下，發(fā)展比較好的成員單位，無論是進(jìn)行任何決策還是投資都具有充足的資金，不需要通過外部融資，且有閑置資金;但是一些發(fā)展不好的成員單位，由于其償還能力比較差，所以難以進(jìn)行外部融資，使得其發(fā)展過程中存在著很多問題，長此以往，只會使有發(fā)展前景的成員單位發(fā)展的越來越好，而發(fā)展比較差的成員單位則越來越困難，這對于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展十分不利。

因此，從資金使用效率以及管理出發(fā)，企業(yè)集團(tuán)有必要開展資金的集中管理。

二、財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金集中管理模式

財(cái)務(wù)結(jié)算中心普遍采取的業(yè)務(wù)模式是：集團(tuán)與各成員單位在同一銀行開立兩個賬戶（收入戶和支出戶），各成員單位經(jīng)營活動中收到的資金進(jìn)入收入戶后，，每日按時自動歸集至集團(tuán)在商業(yè)銀行開設(shè)的賬戶：各成員單位日常經(jīng)營所需的支出，通過相關(guān)審批后由集團(tuán)劃撥到各成員單位的支出賬戶。這便是“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”的結(jié)算中心資金管理模式。

（一）結(jié)算中心資金管理模式的適用范圍

結(jié)算中心的資金管理模式比較適用于財(cái)權(quán)不過分集中、成員單位所在區(qū)域相對比較集中的集團(tuán)公司。因其對金融環(huán)境的要求較高，對于在多地均有成員單位的集團(tuán)公司，在商業(yè)銀行的選擇上，盡量選用全國性銀行。

（二）結(jié)算中心的資金管理重點(diǎn)

1.梳理并完善流程。不同于各成員單位分散的資金管理，結(jié)算中心模式下，各成員單位的資金均通過商業(yè)銀行搭建的資金管理平臺進(jìn)行集中管理，而這就需要企業(yè)集團(tuán)對資金管理流程進(jìn)行優(yōu)化。首先是賬戶的管理，包括賬戶的開設(shè)、注銷等均必須納入結(jié)算中心的管理范圍：其次是對資金的收支進(jìn)行規(guī)定，在“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”的結(jié)算中心資金管理模式下，成員單位收到的經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生的資金，均要進(jìn)入到在商業(yè)銀行開設(shè)的收入戶，進(jìn)而自動批歸到結(jié)算中心的收入戶：各成員單位根據(jù)預(yù)算規(guī)劃需要的資金支出，經(jīng)申請后由結(jié)算中心支出戶返撥入各成員單位的支出戶中：不得坐支資金等。

2.資金集中的激勵與考核。在資金的集中管理模式中，資金的有效集中是促進(jìn)資金管理模式開展的重要前提，所以集團(tuán)企業(yè)必須要采取有效，對子公司資金進(jìn)行集中，吸收子公司的存款，然后開展集中管理。集團(tuán)公司可以制定出一系列的激勵措施，激勵子公司進(jìn)行資金的集中，或者是采取強(qiáng)硬措施提出要求。為了激勵子公司自行進(jìn)行資金的集中，集團(tuán)企業(yè)可以設(shè)置一個內(nèi)部資金的存款利率，適當(dāng)提高利率，并將子公司的資金集中管理成果與子公司相關(guān)管理人員和工作人員的薪酬福利掛鉤。

3.加強(qiáng)信息溝通與監(jiān)督檢查。為及時掌握各成員單位的資金結(jié)余及使用情況，還需建立企業(yè)集團(tuán)與各成員單位之間的資金狀況的信息溝通機(jī)制。必要時企業(yè)集團(tuán)可以加強(qiáng)信息技術(shù)在其中的應(yīng)用，建立起信息系統(tǒng)平臺，對下屬子公司的資金流動情況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管，根據(jù)其業(yè)務(wù)狀況和生產(chǎn)鏈的情況，對其資金流動情況進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)資金的集中管理和有效調(diào)配。

同時還需建立起集團(tuán)對各成員單位的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，并將資金管理狀況納入對成員單位經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的激勵考核中。