姜玲燕

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日趨激烈。企業(yè)要想在市場中生存，就必須提高核心競爭力。如今，子公司的建立是集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的整體體現(xiàn)，是一種新的企業(yè)管理模式。然而，這種方法不僅給集團(tuán)帶來了更多的利潤，而且對公司的財(cái)務(wù)管理和控制也提出了更高的要求。集團(tuán)公司需要根據(jù)子公司的具體情況，加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，以保證信息獲取的真實(shí)性，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終做出科學(xué)合理的決策。分析了集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制中存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);子公司;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);管控

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的形勢下，我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展數(shù)量還在不斷增加。為了應(yīng)對激烈的市場競爭，滿足更大的市場份額、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、非價(jià)格競爭力和不斷變化的外部環(huán)境的需要，企業(yè)必須選擇一體化、多元化的整體戰(zhàn)略?，F(xiàn)如今，跨地區(qū)的大型集團(tuán)公司越來越多，子公司的數(shù)量也在不斷增加。因此，集團(tuán)公司在實(shí)施整體戰(zhàn)略的過程中，必須不斷加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制。本文簡要介紹了集團(tuán)公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從分析子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題入手，提出了加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的方法。

一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控概述

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控指的是通過一些措施和方法，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和度量，達(dá)到以較低成本降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的主要作用是在保證企業(yè)利潤的基礎(chǔ)上，仔細(xì)分析收益和風(fēng)險(xiǎn)，從而減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。即通過科學(xué)的、合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方式，加強(qiáng)企業(yè)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源方面的了解和控制，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)使用正確的方式進(jìn)行度量和評估，以此來規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡量減少公司損失，最大化企業(yè)利潤。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的內(nèi)容

一般情況下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)較為復(fù)雜的管控過程，企業(yè)以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行類型劃分，并根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)制定合理的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。

二、集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)控制存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理職能不協(xié)調(diào)

目前，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理職能不協(xié)調(diào)的問題比較凸出。如果公司有母子公司制度，則需要母公司從投資控股公司的角度管理公司的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)運(yùn)作。而子公司則從利用集團(tuán)的資源出發(fā)，擴(kuò)大直接或間接融資渠道。通過母公司的各種內(nèi)部控制系統(tǒng)和監(jiān)控方法可以避免多種風(fēng)險(xiǎn)，保證了集團(tuán)資金的順利運(yùn)行，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展。但是現(xiàn)階段，許多集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控和財(cái)務(wù)管理都出現(xiàn)了問題，其主要原因是沒有從集團(tuán)經(jīng)營的角度制定合理的財(cái)務(wù)建議。

（二）事前預(yù)算及事中控制工作存在不足

現(xiàn)如今，許多集團(tuán)公司迫切需要建立集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的協(xié)調(diào)發(fā)展，以消除財(cái)務(wù)建設(shè)中的漏洞，激發(fā)財(cái)務(wù)管理的活力，促進(jìn)集團(tuán)下屬子公司在經(jīng)濟(jì)效益方面為集團(tuán)公司創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)[1]。而就目前情況來看，集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)控制主要是事后控制，但卻尚未形成一定的預(yù)算規(guī)律和科學(xué)的控制體系。

（三）沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)公司對子公司的評價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，無法在同一起跑線上對子公司進(jìn)行評價(jià)，因此，無法判斷子公司的優(yōu)劣。具體體現(xiàn)在，對信用評級(jí)不同的子公司內(nèi)部審計(jì)沒有明確其投資計(jì)劃、融資計(jì)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致子公司既不能為集團(tuán)公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，也不能限制子公司之間的不公平競爭。最終導(dǎo)致集團(tuán)公司的在規(guī)模方面的優(yōu)勢并未能凸出。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制的方法

（一）建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度

建立資金結(jié)算中心，可有效的對企業(yè)的資金利用情況進(jìn)行實(shí)施的監(jiān)測，從實(shí)際的方面來看，可對子公司的財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，促使集團(tuán)公司能夠進(jìn)一步了解子公司的使用情況，制訂各項(xiàng)開支標(biāo)準(zhǔn)，以加強(qiáng)監(jiān)管效果，使預(yù)算管理更加科學(xué)合理。另外，資金結(jié)算中心的建立，要求子公司在正常運(yùn)作后，剩余資金必須集中在集團(tuán)公司的資金結(jié)算中心，并定期編制反映資金來源和占用情況的資產(chǎn)負(fù)債表，以減少資金浪費(fèi)[2]。一般來說，一家集團(tuán)公司有許多子公司。有的單位在銀行有閑置資金，有的單位可能因資金短缺而影響其正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這就要求通過集團(tuán)公司的資金結(jié)算中心對各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行均衡管理，從而有效利用閑置資金。這不僅緩解了部分子公司的資金短缺，而且還減少了公司持有的現(xiàn)金數(shù)量。這樣，集團(tuán)公司才能合理地管理剩余資金，從而利用資金來實(shí)現(xiàn)效益最大化。不僅如此，建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度的實(shí)施，還可以提高集團(tuán)公司的融資能力，促進(jìn)集團(tuán)公司進(jìn)入更高的融資平臺(tái)，從而進(jìn)行更科學(xué)、更合理的融資，以滿足整個(gè)集團(tuán)公司在不同項(xiàng)目中的融資需求。

（二）建立預(yù)算制度，保證執(zhí)行力度

預(yù)算管理系統(tǒng)包括預(yù)算編制、日常執(zhí)行和評估模塊。子公司的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司的實(shí)際情況確定，并經(jīng)子公司經(jīng)理批準(zhǔn)。也就是說，在預(yù)算制度實(shí)施之前，必須經(jīng)過總部的權(quán)衡和批準(zhǔn)。這就避免了由于預(yù)算目標(biāo)不同而發(fā)生沖突，導(dǎo)致預(yù)算混亂的情況發(fā)生。這也將防止由于預(yù)算目標(biāo)的制定過于保守，導(dǎo)致阻礙公司的進(jìn)步和發(fā)展的情況發(fā)生，以進(jìn)一步保障子公司業(yè)務(wù)管理的主動(dòng)性[3]。在預(yù)算執(zhí)行過程中，子公司還應(yīng)對預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)查和分析，消除預(yù)算實(shí)際運(yùn)行中存在的問題，及時(shí)向總部報(bào)告，以便總部及時(shí)糾正和調(diào)整子公司的情況，從而確保預(yù)算的編制成功實(shí)施。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的建立

加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的建設(shè)，為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展提供良好的發(fā)展環(huán)境。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中不可缺少的部分之一。在對預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的同時(shí)，需要將老公司和新公司進(jìn)行區(qū)別對待，同時(shí)，需要對其的盈利能力和預(yù)警指標(biāo)的合理性進(jìn)行考慮，還需注意到子公司未來發(fā)展的能力和獲得資本的能力。除此之外，集團(tuán)企業(yè)需對現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)測，將融資渠道進(jìn)行科學(xué)，合理的分析和研究，找到影響集團(tuán)企業(yè)資金流的因素，加強(qiáng)對此方面的管理。主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：第一、提高子公司的現(xiàn)金流水平，明確營銷策略，合理安排財(cái)務(wù)計(jì)劃，防止現(xiàn)金流量不足或現(xiàn)金流不足。第二，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)制定合理的股利政策，不斷的提高集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算水平[4]。第三，科學(xué)預(yù)測集團(tuán)企業(yè)未來的現(xiàn)金流水平，使集團(tuán)企業(yè)能夠更好地面對可能的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，便于集團(tuán)企業(yè)在面臨風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

（四）健全子公司的考核指標(biāo)體系

為了保證投資后的預(yù)期收益，集團(tuán)公司應(yīng)從以下兩個(gè)方面著手：一是合理調(diào)整投資收益率，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值和增值。集團(tuán)公司可以根據(jù)子公司的年盈利能力，即考慮子公司的實(shí)際情況和所獲得的收益，從子公司中獲得具有一定的合理性的投資回報(bào)，通過對子公司利潤指標(biāo)的計(jì)算，加以確定考核指標(biāo)，確保子公司能夠在資產(chǎn)增值的目標(biāo)條件下，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保全。其次，建立能夠反映各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)施情況的指標(biāo)管理體系，完善考核監(jiān)督體系。其主要指標(biāo)是現(xiàn)金比率、流動(dòng)性比率和不良資產(chǎn)?，F(xiàn)金比率，也稱為現(xiàn)金余額和流動(dòng)負(fù)債的比率。公司的現(xiàn)金比率與短期償付能力和經(jīng)濟(jì)增長之間存在一定的關(guān)系.流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。這是一個(gè)短期流動(dòng)性償付能力，相對于長期的償付能力，不良資產(chǎn)比率是指年底不良資產(chǎn)總額與年底總資產(chǎn)的比率。不良資產(chǎn)是由長時(shí)間的材料積壓等不利因素產(chǎn)生，所以需要對這一時(shí)間進(jìn)行良好的控制[5]。

結(jié)束語：

綜上所述，集團(tuán)公司通過多種方式對子公司的管理進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面的控制，不僅能夠增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢，還能做到資源優(yōu)化，有助于企業(yè)在擴(kuò)大發(fā)展中能夠穩(wěn)定的度過動(dòng)蕩期，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的利益。

參考文獻(xiàn)：

[1] 朱建，張穎.戰(zhàn)略視角下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的建設(shè)策略[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015（19）：251+277.

[2] 趙永輝，安久意.企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制模式及體系構(gòu)建[J].中國市場，2014（27）：45-48.

[3] 代鵬，劉洪渭.基于協(xié)同理念的企業(yè)集團(tuán)雙重財(cái)務(wù)控制研究[J].東岳論叢，2014，35（02）：154-158.

[4] 周紅.探究戰(zhàn)略視角下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建策略[J].中國總會(huì)計(jì)師，2018（02）：138-140.

[5] 朱建.戰(zhàn)略視角下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建策略[J].會(huì)計(jì)師，2016（08）：46-47.