摘 要：存貨是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要元素。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深化，企業(yè)的存貨管理凸顯其重要性。存貨的管理水平，直接影響企業(yè)的收益，反映了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況。存貨管理得好，供應(yīng)鏈管理完善，既能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又可以提高存貨的周轉(zhuǎn)；調(diào)節(jié)供需平衡，短缺的產(chǎn)品能夠及時(shí)采購(gòu)，過剩的產(chǎn)品可以及時(shí)清理；節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)、人工等庫(kù)存費(fèi)用，降低資金成本，提高資金的有效運(yùn)用。反之，或存貨大，占用資金、增大資金成本；或缺貨，影響生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)收益產(chǎn)生影響。目前，仍有一些企業(yè)不重視存貨管理，在存貨管理上存在諸多不足之處。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的海爾手機(jī)由于高估了市場(chǎng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，盲目擴(kuò)大產(chǎn)能，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)控形同虛設(shè)，生產(chǎn)出來(lái)的手機(jī)不能實(shí)現(xiàn)銷售，造成庫(kù)存大量積壓，資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)一蹶不振。眾所周知，著名的李寧公司也是由于庫(kù)存大量積壓，造成資金呆滯，無(wú)力設(shè)計(jì)研發(fā)新的產(chǎn)品，清理庫(kù)存形成巨額虧損。

關(guān)鍵詞：存貨管理；內(nèi)部控制；資金周轉(zhuǎn)

加強(qiáng)存貨管理，首先應(yīng)建立健全存貨管理制度，以存貨管理制度為抓手，將制度宣貫到參與存貨管理的各部門、各崗位，嚴(yán)格考核，用制度規(guī)范流程的執(zhí)行。其次，應(yīng)制定合理的采購(gòu)預(yù)算，深入分析自身所處的內(nèi)、外部環(huán)境和市場(chǎng)趨勢(shì)，從減少資金占用的角度出發(fā)，既要滿足經(jīng)營(yíng)需要，又要最小化保有存貨，用存貨和需求指標(biāo)，指導(dǎo)安排批量采購(gòu)，嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)地制定采購(gòu)計(jì)劃。充分發(fā)揮內(nèi)控部門的審計(jì)、督查職能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存貨管理中的問題，定期對(duì)存貨管理的執(zhí)行情況作出客觀、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，及時(shí)反映存貨管理狀況，加大對(duì)存貨管理的執(zhí)行力。強(qiáng)化庫(kù)存管理，要勇于打破傳統(tǒng)的自備庫(kù)存模式，長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商可以建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，搭建信息合作平臺(tái)，充分利用供應(yīng)商庫(kù)存，由供應(yīng)商按照公司的需求安排發(fā)貨，即實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”管理，保證生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的有序開展。加強(qiáng)存貨管理，在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求的同時(shí)，優(yōu)化存貨周轉(zhuǎn)效率，降低資金成本和風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)管理，減少倉(cāng)儲(chǔ)面積、人工費(fèi)用、庫(kù)存損耗。

因此，加強(qiáng)存貨管理的認(rèn)識(shí)，剖析存貨管理混亂的弊端，提出合理的建議和對(duì)策，為企業(yè)加強(qiáng)存貨管理，提升企業(yè)收益提供依據(jù)。

一、存貨的定義以及存貨管理對(duì)企業(yè)的作用

（1）存貨的定義

存貨顧名思義是庫(kù)存的貨品，實(shí)際應(yīng)該包含零配件及半成品、在庫(kù)產(chǎn)品、采購(gòu)在途的商品以及有所有權(quán)的渠道鋪貨商品。對(duì)于商貿(mào)企業(yè)來(lái)講，一般是指在經(jīng)營(yíng)過程中流轉(zhuǎn)的物質(zhì)，包括在途商品、庫(kù)存商品和渠道的鋪貨商品。

（2）存貨管理可以反應(yīng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、收益、流動(dòng)性等綜合水平，影響企業(yè)的發(fā)展前景以及經(jīng)濟(jì)利益。存貨管理得好，可以反映在以下幾個(gè)方面：

1.可以調(diào)節(jié)供需平衡，減少資金占用，提高資金的有效運(yùn)用。

2.在保證銷售流轉(zhuǎn)的前提下，使庫(kù)存量達(dá)到最小，即達(dá)到最小存銷比，減少資金成本。

3.通過掌握庫(kù)存狀況，對(duì)短缺產(chǎn)品及時(shí)采購(gòu)；積壓產(chǎn)品及時(shí)清理。

4.保有最小庫(kù)存量，節(jié)省庫(kù)存費(fèi)用，包括倉(cāng)儲(chǔ)面積、人工費(fèi)用和產(chǎn)品損耗。

二、存貨管理存在的常見問題

存貨管理不僅僅是保管，它作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要指標(biāo)，仍有部分企業(yè)重視不夠。主要存在以下幾個(gè)方面：

（1）制度不完善，執(zhí)行不到位

庫(kù)存管理觀念落后。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的存貨管理方式已不適用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。建立健全存貨管理制度尤為重要。用統(tǒng)一、明確的制度標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范各種行為，杜絕混亂無(wú)序的源頭，規(guī)避企業(yè)內(nèi)耗。有了規(guī)章制度，重在執(zhí)行力。避免政策流于形式、應(yīng)付檢查。應(yīng)宣傳貫徹到所有參與人員，形成全員管理意識(shí)。

（2）缺乏合理的采購(gòu)計(jì)劃

目前大部分商貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈管理還比較混亂，缺乏規(guī)范的采購(gòu)管理工作，朝令夕改生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃的制定不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)?？繗v史經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來(lái)采購(gòu)產(chǎn)品，不能從成本的有效降低、收益增加的角度出發(fā)，制定合理的采購(gòu)計(jì)劃。尤其是實(shí)行獨(dú)家代理制的企業(yè)，往往受廠家、供應(yīng)商的約束和要求，不能根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求情況來(lái)分批量采購(gòu)。

（3）企業(yè)內(nèi)部控制不到位，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差

內(nèi)部控制是企業(yè)的重要環(huán)節(jié)之一，很多企業(yè)都有內(nèi)控部門，用于在經(jīng)營(yíng)中判別風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。但在執(zhí)行中，往往形同虛設(shè)。

海爾電器發(fā)布的2005年財(cái)報(bào)稱，2004年海爾電器的手機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額是16.29億港元，同比2003年減少了48%，手機(jī)業(yè)務(wù)虧損了1.39億港元。手機(jī)的銷量不佳是導(dǎo)致海爾品牌業(yè)務(wù)虧損的主要原因。2005年的《中國(guó)移動(dòng)終端和渠道年度綜合報(bào)告2005-2006》（由易觀國(guó)際發(fā)布）顯示，當(dāng)年海爾手機(jī)在行業(yè)市場(chǎng)的排名位于夏新、波導(dǎo)、聯(lián)想等國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商之后，排名第10位，2005年海爾手機(jī)的市場(chǎng)占有率約為1%左右。海爾手機(jī)銷量低迷，一部分原因歸于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，海爾手機(jī)的營(yíng)銷市場(chǎng)反應(yīng)慢，公司管理、產(chǎn)品、渠道都有問題。但真實(shí)導(dǎo)致其銷量不佳的主要原因還是庫(kù)存產(chǎn)品的積壓。

2003年國(guó)產(chǎn)手機(jī)憑借價(jià)格、渠道和熟悉市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額的占有甚至超出了國(guó)外廠商，海爾手機(jī)也是在2003年發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，但正是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情形一片大好，忽視了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，盲目樂觀，內(nèi)部控制形同虛設(shè)，將企業(yè)的年生產(chǎn)能力增長(zhǎng)到1000萬(wàn)臺(tái)。 隨著國(guó)外廠商對(duì)渠道加大了變革，開始搶占低端手機(jī)市場(chǎng)并同時(shí)在產(chǎn)品技術(shù)上推陳出新之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化。在這種情況下，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失，海爾也不例外，先前推出的產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)及技術(shù)的變化，積壓了大批庫(kù)存。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，海爾手機(jī)2003年至2006年2月底的存貨已高達(dá)80萬(wàn)臺(tái)，是其月出貨量的2.5倍。海爾手機(jī)按照當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)均價(jià)1150元來(lái)計(jì)算，其80萬(wàn)臺(tái)的庫(kù)存產(chǎn)品將致使其大約9億元現(xiàn)金不能流通。受此重創(chuàng)，海爾手機(jī)從此一蹶不振。

（4）存貨資金占用大，周轉(zhuǎn)緩慢

存貨資金占用大，導(dǎo)致大量資金呆滯，周轉(zhuǎn)緩慢，流動(dòng)資金嚴(yán)重短缺，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。并且?guī)齑骈L(zhǎng)期積壓，致使有貶值、毀損的情況發(fā)生，給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。

以運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品打市場(chǎng)的李寧公司，通過2008年奧運(yùn)會(huì)后，運(yùn)營(yíng)達(dá)到頂峰，隨后快速擴(kuò)張，2012年零售點(diǎn)曾經(jīng)達(dá)到8千多家，零售店增多需要的庫(kù)存自然也同漲，存貨一度達(dá)到10多億元。由于市場(chǎng)目標(biāo)錯(cuò)位，銷售緩慢，庫(kù)存積壓。為盡快清理庫(kù)存，盤活資金，李寧公司投入14-18億元，線上線下齊發(fā)力，加大力度清理庫(kù)存。2012年巨虧近20億元。

三、加強(qiáng)存貨管理，以存貨管理制度為抓手，建立健全存貨管理相關(guān)制度

沒有規(guī)矩不成方圓，存貨管理的科學(xué)化、制度化，需要企業(yè)的參與部門，如采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、內(nèi)控等參與到管理中，用制度規(guī)范各部門的行為，使參與的員工都有存貨管理的意識(shí)。強(qiáng)化執(zhí)行力，避免有章不循。

（1）制定合理的采購(gòu)計(jì)劃

企業(yè)應(yīng)該深入分析自身所處的內(nèi)、外部形勢(shì)，研判市場(chǎng)趨勢(shì)。制定科學(xué)合理的采購(gòu)計(jì)劃。對(duì)于通信行業(yè)通用的手機(jī)獨(dú)家代理制，更要深入解析市場(chǎng)需求，在保證自身正常經(jīng)營(yíng)的情況下，達(dá)成供應(yīng)商的訴求，尋求與供應(yīng)商的利益結(jié)合點(diǎn)。采購(gòu)是存貨管理的第一步，應(yīng)該有完整的審批流程，從源頭上做好控制。做好采購(gòu)管理工作，可以控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，壓縮資金規(guī)模、縮短資金占用時(shí)間。

（2）完善內(nèi)部控制并貫徹落實(shí)

企業(yè)的內(nèi)部控制是執(zhí)行管理的重要基礎(chǔ)。建立有效的內(nèi)控體制是強(qiáng)化管理的重要方面。在計(jì)劃、采購(gòu)、付款、入庫(kù)、銷售等環(huán)節(jié)明確制度和崗位職責(zé)，參與部門各司其責(zé)。提高業(yè)務(wù)的管控能力，使庫(kù)存在減少資金占用的同時(shí)，滿足經(jīng)營(yíng)需求。設(shè)置庫(kù)存預(yù)警指標(biāo)，一旦達(dá)到指標(biāo)紅線，嚴(yán)格執(zhí)行控制措施。

（3）強(qiáng)化存貨管理

1.定期盤點(diǎn)

定期盤點(diǎn)庫(kù)存商品，對(duì)庫(kù)存都?xì)p、盤虧、盤盈等情況查明原因，形成處理方案，及時(shí)處理。定期核查庫(kù)存商品，對(duì)于滯銷的產(chǎn)品明確解決措施，加大清理力度，降低減值風(fēng)險(xiǎn)。

2.零庫(kù)存管理

為有效利用資金，避免或者降低資金積壓帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，要盡量在保證生產(chǎn)和銷售的前提下，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。要保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)，庫(kù)存一般不可能做到零。這里說的零庫(kù)存，實(shí)際是指快周轉(zhuǎn)、低庫(kù)存，充分利用供應(yīng)商庫(kù)存。這方面成功的企業(yè)如戴爾公司。IT電子類產(chǎn)品原材料價(jià)格高、成本大，更新?lián)Q代又快，技術(shù)如果過時(shí)，打折也很難實(shí)現(xiàn)銷售。戴爾的零庫(kù)存實(shí)質(zhì)是借用、使用供應(yīng)商庫(kù)存，減少資金占用費(fèi)用，使物料成本有一定的優(yōu)勢(shì)，借助資源管理軟件和信息來(lái)使物料流程規(guī)范。通過信息優(yōu)勢(shì)，整合供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。零庫(kù)存管理的難點(diǎn)是協(xié)調(diào)存、需平衡點(diǎn)，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)如果出現(xiàn)差錯(cuò)，就可能因?yàn)槿必浂绊戜N售。

傳統(tǒng)的庫(kù)存管理一般是企業(yè)自備庫(kù)存，管理自有的存貨。近幾年，經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展，消費(fèi)者的喜好變化比較快，市場(chǎng)需求變動(dòng)就大，產(chǎn)品的生命周期在縮短，企業(yè)的存貨不能太多，一旦存貨積壓，就失去了對(duì)新商品的快速跟進(jìn)和應(yīng)對(duì)。國(guó)產(chǎn)手機(jī)近幾年迅速拉開差距，涌現(xiàn)出一批暢銷品牌，過去先生產(chǎn)后銷售的庫(kù)存模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵问缴a(chǎn)。華為，作為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的明星品牌，意識(shí)到庫(kù)存積壓造成的損失，不亞于產(chǎn)品開發(fā)的失敗，尤其重視存貨的管理。經(jīng)過不斷探索和改進(jìn)，在存貨管理方面有獨(dú)到之處。華為的存貨管理特點(diǎn)主要是日常管理和庫(kù)存規(guī)劃方法。日常管理注重保持庫(kù)存結(jié)構(gòu)合理、分類管理、根據(jù)通用性和專用性采取不同的策略。規(guī)劃方面是經(jīng)過跟業(yè)內(nèi)標(biāo)桿對(duì)比、改進(jìn)，華為有完善的履行訂單流程，每年年初就確定好全年產(chǎn)品和指標(biāo)。在推進(jìn)過程中，注意控制原配件的到貨節(jié)奏和進(jìn)度，把握進(jìn)、出平衡。把握節(jié)奏可以控制原配件的不合理到貨，提高對(duì)意外發(fā)生的處理力度。蘋果手機(jī)初期也是常缺貨，但他的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制完善，反應(yīng)靈敏，解決危機(jī)的能力強(qiáng)。消費(fèi)電子商品不存在饑餓營(yíng)銷，缺貨往往是對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤、計(jì)劃不準(zhǔn)，供應(yīng)鏈反應(yīng)慢。華為根據(jù)產(chǎn)品周期的不同，分門別類地對(duì)周轉(zhuǎn)慢的原配件，分析原因、責(zé)任，定期處理，同時(shí)納入考核指標(biāo)（采購(gòu)、供應(yīng)商），定期公布統(tǒng)計(jì)排名。

綜上所述，庫(kù)存是把雙刃劍。它既能提高供應(yīng)的柔性，又會(huì)占用大量資金，帶來(lái)成本增加、資源浪費(fèi)等問題。大量的不合理庫(kù)存更有可能使企業(yè)資金鏈斷裂。所以加強(qiáng)存貨管理，規(guī)范存貨流程，優(yōu)化庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率，可以降低資金占用水平，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，提升企業(yè)收益，是每一個(gè)企業(yè)都不能忽視的問題。

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[4]三億文庫(kù)《10解析戴爾零庫(kù)存的案例》.

[5]分析：李寧公司業(yè)績(jī)卻突然下轉(zhuǎn) 庫(kù)存近10億.

作者簡(jiǎn)介：姓名：安彩虹（1966-），女，單位：中國(guó)郵電器材西南有限公司，研究方向：業(yè)務(wù)管理。