劉雁宇

[摘 要]文章通過對包頭車輛段存貨管理的研究，分析了鐵路基層站段在存貨管理中普遍存在的問題和問題產生的原因，提出了改善存貨管理應采取的手段和方法。

[關鍵詞]鐵路管理；存貨管理；儲備；庫存；流動資產

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.169

1 存貨管理的重要性

近期在國家轉變發(fā)展方式和調整經(jīng)濟結構的新常態(tài)下，市場競爭激烈，呼和浩特鐵路局的經(jīng)營形勢非常嚴峻，在此情況下，要想獲得最佳的經(jīng)營效果，成本效益顯得尤為重要。

物資存貨是重要的流動資產，占用大量的流動資金，其管理水平直接關系到企業(yè)的資金占用和資產運作效率。通過實施正確的方法對存貨進行科學管理，不斷降低企業(yè)的資金占用水平，加快存貨的周轉速度，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。包頭車輛段是呼和浩特鐵路局管內唯一的客車檢修段，由于車型雜，物資儲備結構不合理，周轉速度緩慢，積壓比較嚴重。加強存貨管理、降低庫存儲備是一個不可回避的課題。

2 存貨管理中存在的主要問題

2.1 車型復雜、配件較多導致物資儲備不合理

雖然近兩年陸續(xù)更換了DC600V的25G、25T新型客車，但老型25G客車仍然大量存在，加上還有少量22B、25B、25K型客車，由于這些車輛的配件絕大部分不能通用，老型車輛配件采購難度較大、采購周期較長，為了保證生產需要所有車型的配件都得有庫存，再加上儲備結構不合理、車型淘汰等因素的影響，產生大量的存貨積壓。

2.2 內控制度不健全

原有的存貨管理規(guī)章制度遠遠不適應現(xiàn)實管理要求。因缺乏完善的核算管理制度，以至于出現(xiàn)管理問題時各部門人員之間容易發(fā)生相互推卸責任的現(xiàn)象，加上缺乏嚴格的考核和有效的監(jiān)督，造成存貨管理無序可控。

2.3 管理人員素質不適應

目前包頭段材料科管理人員由于結識結構、業(yè)務水平、管理經(jīng)驗的差異，在存貨管理過程中，仍習慣于單純憑借主觀經(jīng)驗進行簡單判斷，甚至為了防止停工待料被追責而大量增加保險儲備，不能充分運用科學的方法對存貨進行定性與定量控制。

2.4 存貨管理手段落后

制定合理的庫存儲備定額既是維持生產的關鍵控制點，也是降低庫存的有效控制方法。缺乏合理的庫存儲備定額導致庫存多、占用資金多，成本負擔加重，對生產的持續(xù)性、平穩(wěn)性造成影響。

2.5 部門之間缺乏溝通與協(xié)作

車輛段的生產任務由段調度統(tǒng)一安排，生產任務量、車型、車號、入線時間等信息對存貨儲備計劃具有重要參考價值；生產工藝由技術科負責控制，配件使用的規(guī)格型號、是否可以檢修、是否需要更換新品以及更新改造等信息直接影響存貨的儲備品種和數(shù)量。由于部門間缺乏信息溝通，導致存貨采購計劃不科學，存貨儲備與生產需求互相脫節(jié)，有的品種難以滿足生產需要，有的品種超儲積壓。

2.6 對社會化儲備認識不足

存貨管理依舊停留在以庫存滿足生產的認知誤區(qū)，忽略了存貨管理的動態(tài)本質，沒有將企業(yè)的存貨管理與社會化儲備充分結合，沒有實現(xiàn)供需雙方的無縫對接。

3 加強存貨管理的方法與措施

3.1 增強全員參與存貨管理意識

存貨永遠是資產，但是，存貨過量時會造成存貨資金的沉淀積壓，這樣就容易負債。為了降低存貨儲備，包頭車輛段材料、財務、技術科、調度等部門應相互配合，根據(jù)各生產車間的任務量、異地分庫的實際情況，將庫存儲備定額合理分配到每個庫、每項料，每月進行節(jié)超分析。通過建立完善的庫存分析機制，將庫存指標層層分配，落實到人，找準庫存超儲的癥結所在，調動壓縮庫存的主觀能動性。

3.2 整章建制，完善存貨管理內控體系

存貨的內部控制是指為保證存貨管理活動正常進行所采取的一系列管理方法、措施、程序，并予以規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化，使之成為一個嚴密和完整的控制體系。為大力壓縮庫存資金占用，完成鐵路局下達的物資儲備定額指標，包頭車輛段建立和完善了嚴格的內部稽核制度。通過建立存貨業(yè)務的崗位責任制及工作流程，明確各部門和相關人員的責任、權利和義務，規(guī)范存貨管理的各個環(huán)節(jié)，確保部門和崗位職責分明、相互制約、相互監(jiān)督，杜絕徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。同時，嚴格執(zhí)行存貨盤點制度，對存貨進行定期和不定期的盤點清查，以確保賬實相符。

3.3 加大培訓力度，提高管理水平

物資管理人員業(yè)務素質直接影響到物資管理水平，可以通過調查、培訓和舉辦各種經(jīng)驗交流活動，學習和了解存貨管理理論及經(jīng)驗，達到提高存貨管理水平的目的。為了適應物資工作的變化，包頭車輛段材料科每年都舉辦管庫員培訓班，請上級物資部門以及本科室的有經(jīng)驗的人員進行講解，不斷提高物資工作人員的管理水平。

3.4 完善物資管理系統(tǒng)建設

現(xiàn)如今鐵路站段大量新設備、新技術、新工藝的廣泛運用，技術標準、管理標準、工藝標準等相應提高，對管理工作也提出了更高的要求。

物資管理信息化，順應鐵路飛速發(fā)展的潮流，也是管理工作實現(xiàn)自動化、網(wǎng)絡化、資源共享的必然方向，隨著信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展，物資管理方式也由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理轉變。及時掌握物資消耗動態(tài)，加強成本分析，包頭車輛段在應用推廣使用鐵路物資管理信息系統(tǒng)的基礎上，充分利用段辦公局域網(wǎng)擴展至班組的功能，自行開發(fā)研制實際、實用和便于操作的段內部物資管理信息系統(tǒng)。建立段、車間、班組三級網(wǎng)點，實行計劃、非計劃用料的網(wǎng)上申報和日常物資消耗的動態(tài)管理，使段、車間能夠及時查詢班組領料、消耗、庫存等情況，可以隨時實現(xiàn)物資在段、車間范圍內統(tǒng)籌的調配，減少物資積壓的庫存量和庫存資金的占用，為車間、班組的成本核算提供便捷的手段，為降低物資消耗成本、提高經(jīng)營能力和管理效率起到了重要支撐作用。

3.5 調整庫存結構，減少存貨數(shù)量

針對庫存積壓嚴重的問題，包頭段采取多種方法降低存貨儲備，達到了加速資金周轉的目的。

3.5.1 實行ABC分類管理包頭車輛段庫存品種達6000多種，有車輛配件、空調電器配件、機電產品、大小五金、油脂化工等8個大類。根據(jù)存貨對生產的重要程度及價值高低，實施ABC分類法，其中，A類存貨數(shù)量占全部存貨的10%～15%，金額占存貨總額的80%左右；B類存貨數(shù)量占全部存貨的20%～30%，金額占全部存貨總額的15%左右；C類存貨數(shù)量占全部存貨的60%～65%，金額占存貨總額的5%左右。管理部門重點抓好A類存貨的管理，制定有效存貨管理措施，嚴控該類存貨的數(shù)量，提高其周轉的速度。

3.5.2 增加零庫存品種

零庫存是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，又稱準時生產方式（JUT）。JUT的核心是追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，或使庫存量達到最小的生產系統(tǒng)，其基本理念是以需定供，即供給方根據(jù)需要方的要求，按照需方的品種、規(guī)格、質量、數(shù)量、時間、地點等要求，將物資配送到指定的地點。根據(jù)這一管理理念，包頭車輛段積極擴展社會化儲備品種范圍，一方面緊盯軸承、車鉤、閘片、制動軟管等大宗物資，通過與供應廠家加強溝通、簽訂協(xié)議，采取按照實際消耗數(shù)量轉賬、剩余貨品代管的方式減少資金占用；另一方面對就地就近能夠采購的通用物資品種，因其品種多而雜，為了保證得到及時配套供應，規(guī)避采購風險，增加了對采購供應渠道的擴展，努力提高供應商合作的積極性，充分利用其社會儲備資源，材料科實現(xiàn)零儲備，從而最大限度降低庫存量。

3.5.3 通過改制加修，減少庫存積壓淘汰物資品種

對于部分庫存積壓的老型車配件，在技術部門的指導下通過大改小、長改短、粗改細等手段，將其改制后重新利用，從而將其所占用流動資金盤活，降低庫存資金。

3.5.4 將庫存閑置物資與生產廠家置換，優(yōu)化庫存儲備結構

通過積極與配件生產廠家的溝通，將庫存閑置但廠家依舊有銷售市場的物資與廠家進行置換，減少積壓。

4 結 論

良好的存貨管理是保證企業(yè)資金有效運轉，促進企業(yè)生產經(jīng)營健康發(fā)展的重要前提。因此，企業(yè)應加強對存貨管理，健全存貨管理制度和內控制度，減少積壓，降低儲備，從而達到降低企業(yè)綜合成本的目的。包頭車輛段通過各種管理手段，運用科學方法，解決了鐵路基層站段存貨大量積壓問題，存貨結構得到優(yōu)化，提高了資金的運轉率，從而確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。

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