溫演馳

【摘要】伴隨工作事務精細化程度的提升和科學績效考核方式的廣泛采用，以及日益激烈的發(fā)展競爭，組織及其成員都面臨著多元化的工作壓力。而壓力傳導卻始終貫穿整個組織領導工作，不僅能夠有效傳遞工作任務目標，激發(fā)成員的工作熱情，而且還能營造競爭性的組織氛圍。進一步審視可發(fā)現(xiàn)：壓力傳導能夠引發(fā)正向和負向的雙重激勵效應，對組織發(fā)展起著促進或抑制的作用。為此，理應發(fā)揮恰當壓力傳導作用，積極構建“激勵型”的壓力傳導機制。既要科學甄別組織成員的抗壓能力，有效設計組織壓力適度分流程序，同時也要建立高效的壓力激勵價值評估機制。

【關鍵詞】工作壓力 ?壓力傳導 ?雙重激勵效應

【中圖分類號】C93 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標識碼】A

【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2019.10.013

在組織發(fā)展進程中，能否合理地分配工作任務和傳導工作壓力，不僅考驗著組織領導者的管理智慧，而且也往往決定著能否有效激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。一旦成員面臨過大工作壓力，極易產生心理倦怠和恐懼等不良情緒，反而不利于各項工作的正常開展。而且，如果組織中的壓力傳導不實、不深、不妥，極易變形、變味，導致層層傳導壓力變成層層推卸責任，使壓力懸空、責任落空、工作抓空，會給組織發(fā)展造成極壞的負面影響。[1]在當前的時代環(huán)境中，組織和成員面臨日益多元化的工作壓力，而工作壓力始終貫穿在整個組織領導工作中，其自身所具有的雙重激勵效應也愈發(fā)凸顯。為此，應該結合組織發(fā)展需求和員工特質，在組織中積極構建“激勵型”的壓力傳導機制。

組織及成員面臨多元化壓力

事務愈發(fā)精細造成壓力。在社會分工和專業(yè)日益細分的情況下，組織中的多項工作及事務也會逐漸走向精細化，同時這也會造成更多的工作壓力。組織為了應對精細的工作任務，不僅需要調整組織結構，而且還要選拔更多優(yōu)秀的工作人員。而組織部門的完善和人員增多，都會給組織成長發(fā)展帶來較大壓力。再加上在工作任務被不斷細分的情況下，原先的組織管理思維和領導方式也會日漸失效，組織管理者亟待通過教育培訓的方式增強對精細化管理的科學認識，并在實踐中重新塑造可靠的管理方式。對于單位成員來說，雖然工作細分能夠減輕任務數(shù)量，但對其個人技能的專業(yè)化程度有了更高要求，這也必然會要求組織成員掌握更加先進的工作方法和技巧，這也會在很大程度上增加成員的工作壓力。

科學績效考核催生壓力。為了更好地提升工作效率，多數(shù)組織都采用了科學績效考核方式，但這也在很大程度上催生較多工作壓力。在以往的組織管理中，對下發(fā)的工作任務往往采取一種比較松散的管理行為，對成員造成的工作壓力并不明顯。但在績效考核的情形下，任何工作都要根據(jù)考核指標進行進度、效度的科學評判，進而清楚有效地說明組織和成員的工作績效?？冃Э己私Y果不僅關系到上級組織對本部門工作成績的認可和部門或組織的受重視程度，同時也影響著組織對成員工作狀況的準確判斷。比較典型的是，由績效考核結果所決定的績效工資已經成為員工薪酬的重要組成部分，因而組織成員都渴望獲得良好的工作績效。而在這一過程中，必然會給員工群體帶來較多的工作壓力。

直接面對激烈競爭壓力。除了應對工作細分和考核造成的壓力之外，組織及成員還需直接面對日益激烈的競爭壓力。對于組織來說，在激烈的競爭環(huán)境中，首先必須維持組織的穩(wěn)定和正常發(fā)展。在此過程中，不僅要應對同質化工作部門的工作競爭，而且還要考慮到與自身工作產生替代效應的各類組織的尖銳挑戰(zhàn)。隨著整個社會信息化程度的不斷加深和技術的不斷成熟，許多工作極易被迅速替代，這也使得許多組織的立身之本遭遇動搖危機，為此組織必須時刻思考更加有效的工作事務和前進方向。而對于組織成員來說，則需高度重視組織內部的競爭行為，這也會造成較大的工作壓力，因為贏取較高的工作績效和更加優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，不僅影響著自身的薪酬水平，而且也會對自身的職位晉升產生明顯影響。因此，為了實現(xiàn)自身的良好發(fā)展，組織成員必須積極回應組織內外部的競爭挑戰(zhàn)。

壓力傳導貫穿組織領導工作

在工作實踐中，壓力傳導始終貫穿組織領導工作的全過程。科學得當?shù)膲毫鲗?，不僅能夠將組織的目標規(guī)劃轉化為實際的發(fā)展成果，而且能夠督促成員主動地為組織各項事業(yè)的發(fā)展貢獻力量和智慧。[2]

傳遞工作任務目標。組織壓力傳導總會貫穿在工作任務目標傳遞進程中，并有效幫助工作任務目標及時傳遞到位。為了實現(xiàn)組織發(fā)展和成員價值，各項工作任務都必須精準到人、有效落實，為此工作任務目標的傳遞正是組織領導工作的重要內容。但單純下發(fā)工作任務，很難對成員形成有效約束，因而組織領導者必須及時傳導工作壓力，引起組織成員的高度重視和認真對待。一方面，明確規(guī)定工作任務的完成時間和質量要求，同時提出一些實質性的約束內容。這些硬性條件便會轉化為高度剛性的工作壓力，直接影響著成員的工作進度和效率。另一方面，組織領導者通過鼓勵和提出期望性目標，也能形成一種相對柔性的工作壓力，這也會對成員推進具體工作造成強烈影響。總之，在壓力傳導的過程中，會十分自然有效地實現(xiàn)工作任務的精準傳遞。

激發(fā)成員工作熱情。壓力傳導也能有效激發(fā)成員的工作熱情和積極性。實踐證明，激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性，已經成為決定組織發(fā)展前途的重要因素。而開展恰當?shù)膲毫鲗?，則能幫助成員認識到工作任務的重要性，繼而積極主動地參與到實踐工作中去。在組織管理中，為成員設置略高于自身能力的工作目標，形成一定的工作壓力，既能有效挖掘成員工作潛力，激發(fā)其工作斗志，同時也能鼓勵組織成員加強學習，不斷提高自身的工作能力。同時，根據(jù)不同的成員技能水平和特征，組織安排合適的工作任務，給其造成可接受范圍以內的工作壓力，也有助于組織成員積極應對工作中的各種困難和挑戰(zhàn)。在工作任務的落實中，很容易產生較多困難和風險，會給工作人員造成一定壓力，但為了按時完成工作任務，組織成員必須通過發(fā)揮自身潛質來化解困難。在此過程中，既能不斷激發(fā)成員的工作熱情，而且還能有效培育組織成員應對風險的能力。而這也能為下一輪的壓力傳導創(chuàng)造良好條件。

營造組織競爭氛圍。競爭和合作已經成為組織發(fā)展中的典型特征，為了真正發(fā)揮競爭合作的影響作用，也要幫助組織營造一種競爭氛圍。而工作壓力的恰當傳遞，則能有效服務于組織競爭氛圍的快速打造。事實上，在現(xiàn)有的組織管理實踐中，組織獲得更多的發(fā)展資源，以及組織成員快速實現(xiàn)自身成長，都必然要求進行有效的競爭合作。其一，各類組織要在上級部門或組織的領導下，正確承接各項工作任務，同時接受各種工作壓力。只有實現(xiàn)組織績效的快速提升，并實現(xiàn)組織的穩(wěn)定有序發(fā)展，才能幫助組織獲得更多發(fā)展資源。只有組織高速發(fā)展，組織領導才有進一步升遷的可能性，這也必然會形成一種巨大的工作壓力。在組織領導的帶動下，整個組織會迅速形成明顯的競爭氛圍。其二，組織成員在認真完成工作任務時，也必須面對巨大的工作壓力。在贏取豐厚薪酬和實現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃的過程中，各位成員亟待科學認識組織及領導者傳導的各種壓力，并通過自身努力予以及時化解。而這種現(xiàn)象的產生也高度依賴于組織所構建的競爭發(fā)展氛圍。

壓力傳導引發(fā)雙重激勵效應

著眼壓力傳導本身，可以發(fā)現(xiàn)壓力傳導能夠滋生顯著的激勵作用。而這種激勵作用會對組織及成員都產生強烈影響。同時，考慮到壓力傳導的正確與否，也可以清晰發(fā)現(xiàn)壓力傳導極易引發(fā)雙重激勵效應。一方面，恰當?shù)膲毫鲗軌虍a生正向激勵，高效服務組織發(fā)展，并促進組織成員的個人成長;另一方面，失控的壓力傳導也會招致負向激勵，對組織和成員都會產生不利影響。

壓力傳導滋生顯著激勵作用。從激勵視角來看，組織中的多重壓力傳導會滋生比較顯著的激勵作用，進而幫助組織成員更好地完成各項工作任務。在具體的管理實踐中，壓力往往來源于組織領導對成員的嚴格要求，在此過程中必然孕育著激勵因素。而且，組織領導也會通過提出期望、給出允諾等方式，更加有效地幫助成員認識到工作任務目標的重要性。這些都是比較典型的激勵過程。除了組織會不斷傳導工作壓力之外，成員接收到壓力后也會產生強烈的自我激勵效應。一方面，為了樹立良好的工作形象，努力爭取領導者和管理者的認同，多數(shù)成員會與自我“較勁”。成員通過個人辛勤付出，既能更快更好地完成組織所交付的各項工作，并及時將工作結果反饋給組織領導，獲取組織認可。另一方面，成員競爭已經成為組織發(fā)展的常態(tài)內容，面對不同的工作壓力，組織成員也要積極調節(jié)心態(tài)、互相督促，借助外部激勵的方式來提高自身的工作熱情，這也是一種有效的激勵過程。

恰當壓力傳導產生正向激勵。只有適度有效的壓力傳導，才能真正有效地發(fā)揮正面的激勵作用，進而助力組織和成員發(fā)展。雖然宏觀層面的壓力傳導能夠產生激勵效應，但對壓力傳導進行細分后，也能發(fā)現(xiàn)兩種截然不同的激勵效果。其中，“恰當”的壓力傳導能夠產生正向激勵。而恰當壓力傳導是指在充分考慮成員個人工作能力的基礎上，科學有效地傳遞適度的工作壓力，謹防超過成員的可承受能力。在恰當?shù)膲毫鲗н^程中，組織應該給成員分配略高于自身能力的工作目標，確保其通過充分努力后能夠盡可能地實現(xiàn)。首先，面對組織分配的工作任務，組織成員能夠尋找到完成的可能性，這便能為其提供充足的精神動力。借助這種精神激勵作用，成員既能積極投身工作實踐，還能增強面對困難挑戰(zhàn)的抗壓能力。其次，通過設置略高于自身能力的目標，也能讓成員認識到自身與工作要求的差距，進而通過培訓學習有效提升自身能力，這也是一種有效的激勵過程。

失控壓力傳導招致負向激勵。相對于恰當?shù)膲毫鲗?，失控的壓力傳導則更容易招致負向激勵，會給組織發(fā)展造成比較嚴重的負面影響。所謂失控壓力傳導是指組織成員所承受的壓力“過載”，突出表現(xiàn)為給成員分配了過度超越工作能力、完成可能性比較小的工作任務。在此狀況下，組織成員非常容易產生工作懈怠、恐懼等消極情緒，而不能完全投入現(xiàn)實工作。一是面對過高的工作目標和幾乎不可能完成的工作任務，很多成員會產生恐懼心理，這會嚴重影響其工作能力的正常發(fā)揮。在過度恐懼的情形下，成員不僅會打亂既有工作部署，而且還容易在慌亂中發(fā)生工作錯誤。這些現(xiàn)象都會進一步引發(fā)負向激勵效應。二是在工作壓力過大的情況下，很多成員也會產生嚴重的倦怠心理。既然無法完成工作目標，部分成員干脆直接選擇消極工作的態(tài)度，而缺乏全身心投入的工作熱情和積極性。此外，工作壓力過大也極易摧殘成員的身心健康，如“過勞死”現(xiàn)象的產生，這給成員個人家庭和組織發(fā)展都會帶來諸多困擾。

構建“激勵型”壓力傳導機制

著眼壓力傳導產生的激勵效應，要想積極發(fā)揮正向激勵作用，理應在組織中構建一種“激勵型”的壓力傳導機制。首先，應該科學甄別組織成員的抗壓能力，既要正確認識成員的工作能力，也要考慮其心理接受狀況。其次，根據(jù)成員實際條件，在組織中設計有效的壓力適度分流程序。最后，組織領導者應該主動對工作壓力傳導的激勵價值進行有效評估，并建立相應的工作機制。

科學甄別組織成員抗壓能力。為了確保恰當?shù)膲毫鲗В仨毧茖W甄別組織成員的抗壓能力。實踐中，成員能否正確認識組織傳導的壓力，不僅與自身工作能力有關，而且也往往受心理承受能力的影響。因而，由成員工作技能和心理狀況所構成的基本條件就成了判斷員工抗壓能力的核心內容。具體說來，一方面，組織在招募工作人員時，應該科學有效地識別應聘者的心理狀況，確保將那些內心強大、能夠主動化解困難的人吸納進組織。建議在員工招募中，適度增加心理學的考察量表測試，更加有效地認識應聘者，并幫助組織做好識別工作。另一方面，在組織發(fā)展和成員成長過程中，理應對成員的個人工作技能進行有效分類，進而根據(jù)成員的實際狀況分配相應難度的工作任務。當然，為了避免成員過于沉迷現(xiàn)狀，組織也要通過教育培訓、薪酬激勵等方式，鼓勵組織成員不斷提升工作能力，進而主動承接更具挑戰(zhàn)性的工作任務。

設計組織壓力適度分流程序。在科學甄別成員抗壓能力的基礎上，組織也需有效設計壓力適度分流程序。為了避免壓力傳導行為陷入失控境遇，組織領導者必須樹立壓力傳導的適度可控思維。要想保證適度的壓力傳導，也必須為成員設置可接受的工作目標。首先，組織領導者在科學安排工作任務時，需要充分考慮成員個人狀況，為其提供具有一定完成難度但又可以實現(xiàn)的工作目標。在此情況下，組織成員雖然會感受到工作壓力，但只要在個人可接受范圍內，就能發(fā)揮正向激勵作用。其次，組織管理者在分配工作任務和傳導壓力時，要與成員個人保持適度聯(lián)系，既要主動了解其承接工作任務的意愿，也要不斷鼓勵組織成員承擔更多的工作職責。實踐中，部分組織選擇單向分配任務的方式，直接將工作壓力傳導至單個成員，而缺乏有效的溝通交流機制，導致激勵作用無法完全發(fā)揮，因而開展工作任務分配前的溝通交流是非常有必要的。

建立壓力激勵價值評估機制。為了持續(xù)有效地發(fā)揮壓力傳導的正向激勵作用，組織也應建立壓力激勵價值評估機制，不斷檢查反思現(xiàn)有壓力傳導的弊端和不足之處，予以及時改進。一方面，根據(jù)成員工作績效和反饋，判定工作目標分配的合理程度，進而分析工作壓力傳導的激勵作用。只有適度的工作目標才能激發(fā)成員的工作熱情，并保證組織成員按時完成工作任務，因此可以通過工作任務完成程度判斷工作壓力傳導的有效性。當多數(shù)成員無法完成工作任務時，組織應該思考調整工作任務分配內容，進而適度降低工作壓力;而多數(shù)成員能夠十分容易就實現(xiàn)工作目標時，則需考慮增加工作任務難度，適度增加工作壓力。另一方面，組織也要時刻考評工作壓力對成員生活的影響程度，堅決避免失控的壓力傳導。組織中加班狀況、成員個人身體情況等因素都可以成為判斷組織工作壓力傳導的晴雨表，組織應適時作出調整，防止產生不良后果。

注釋

[1]王娟：《工作壓力傳導中存在的問題及對策》，《領導科學》，2017年第21期，第26～28頁。

[2]張廣樂：《責任與壓力傳導的問題及對策》，《領導科學》，2017年第24期，第41～42頁。

責 編/趙鑫洋