張彩鳳 王樂

【摘 要】 在知識經濟的時代，知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關鍵也是最敏感的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。本文對知識型員工薪酬管理存在的問題進行分析，并提出有針對性的對策建議，希望對有關企業(yè)管理者提供有益借鑒。

【關鍵詞】 知識型員工 薪酬管理 薪酬制度

“知識型員工”是美國學者彼得·德魯克提出的概念，指掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。時至今日，知識型員工的概念已擴大到大多數(shù)白領。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。要使知識型員工在企業(yè)中更好地工作，更多地為社會做貢獻，使企業(yè)社會不斷發(fā)展，企業(yè)就必須提供適合知識型員工個人需要的并且為企業(yè)所能負擔的薪酬水平。但目前，我國部分企業(yè)還沒有高度重視知識型員工的管理工作，也沒有依據(jù)本企業(yè)知識型員工的特點設立合理的薪酬體系，導致知識型員工工作積極性不高、企業(yè)知識型員工流失現(xiàn)象大量存在，給企業(yè)的長期發(fā)展造成了巨大的損失，也嚴重削弱了企業(yè)的核心競爭力。

一、知識型員工薪酬管理存在的問題

知識型員工一般更加愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作，通過自己的創(chuàng)新能力在獲取自身發(fā)展的過程中促進企業(yè)的發(fā)展，從而獲得企業(yè)管理者的尊重和理想的薪酬。但在實際企業(yè)人力資源管理過程中，我國部分企業(yè)在知識型員工薪酬管理方面還是存在著以下一些問題：

（一）薪酬體系過于老化落后

我國大多數(shù)企業(yè)所使用的人力資源管理方法和理念都是改革開放之后從西方發(fā)達國家引人的，大部分企業(yè)也能夠依據(jù)我國經濟發(fā)展的變化而及時調整企業(yè)的人力資源管理策略，但仍有部分企業(yè)薪酬體系過于老化落后，對于知識型員工的薪酬定位過于死板，沒有將知識型員工的貢獻和薪酬有機結合，在設計薪酬體系的時候也沒有將薪酬與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機結合，更沒有充分地調查同行業(yè)知識型員工的薪酬構成和薪酬水平。中國的企業(yè)大多比較“務實”，他們關注的只是那些能在短期內為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧愿把精力放在營銷工作上，也不愿花過多的心思去研究知識型員工激勵機制的完善問題。從我們目前對國內知識型員工的激勵制度的考察中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行知識型員工激勵措施極少是“國產”的，絕大部分是“舶來品”，最多的只是作了些簡單的“本土化”改進工作。顯然，薪酬激勵機制缺乏創(chuàng)新對于我國總體人力資源管理工作是不利的，也不利于知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長，導致企業(yè)知識型員工的不滿情緒集聚。這種狀況，一方面，不利于知識型員工積極發(fā)揮其創(chuàng)新性和積極性，為企業(yè)完成具有挑戰(zhàn)性的工作;另一方面，甚至會造成知識型員工對企業(yè)的不滿，降低員工對企業(yè)的忠誠度，直接導致企業(yè)人才的流失。

（二）薪酬體系設計過程中過于強調平均主義

受傳統(tǒng)文化的影響，很多的企業(yè)事業(yè)單位在設計薪酬體系的過程中過于重視薪酬的平均性，沒有考慮到員工之間的差別。雖然大部分企業(yè)事業(yè)單位也已經開始意識到知識型員工的特點以及知識型員工對單位的重要作用，并開始設計一些績效考評體系來確定不同員工最終的薪酬，但是需要指出的是這些企業(yè)在設計績效考評體系的過程中沒有充分考慮到知識型員工的特點，也沒有真正地依據(jù)員工的貢獻實現(xiàn)公平考評，在崗位工資、年終獎以及各種補貼津貼的設計上過于隨意，沒有將不同貢獻、不同類型的員工在薪酬上拉開距離，沒有滿足知識型員工被尊重的需要，不利于調動知識型員工工作的積極性。

（三）薪酬彈性較小，不能滿足知識型員工長期發(fā)展的需要

目前，我國大部分企業(yè)都執(zhí)行比較嚴格的崗位薪酬制度，員工的薪酬收入與工作崗位緊密相關，知識型員工薪酬增加最主要的途徑就是職位的提升。但在實際的企業(yè)管理過程中，當企業(yè)步入了比較成熟的發(fā)展階段之后，企業(yè)內部各崗位之間的調動以及員工職位之間的變化一般都不太頻繁，部分知識型員工無法在短期內獲得職位上的升遷，直接導致這些員工的薪酬水平較低，不能滿足其對薪酬增長的需要，也不能利用薪酬體系引導其積極為企業(yè)做貢獻，導致企業(yè)知識型員工流失嚴重，不利于企業(yè)的長期戰(zhàn)略人才培養(yǎng)和儲備。

在知識經濟時代和越來越激烈的國際化競爭環(huán)境的雙重挑戰(zhàn)下，我國企業(yè)的知識型員工的離職率也越來越高，跳槽的現(xiàn)象也越來越普遍。據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前我國30歲以下的知識型員工中，平均每3～4年就要換一個單位，有的甚至是一年要換3個以上的單位。員工離職的一個根本的原因是企業(yè)對其的長期激勵效果不夠。企業(yè)知識型員工的薪酬激勵依賴于科學完備的知識型員工業(yè)績評判體系的建立，而我國目前在這方面還存在著嚴重的缺陷，主要表現(xiàn)在：一是在評價指標上，定性的多，定量的少;二是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計上，普遍存在弄虛作假的現(xiàn)象，從被披露的接二連三的上市公司做假賬的情況看，這種現(xiàn)象還相當嚴重，這也反映了我國企業(yè)整體市場的信譽度偏低;三是在考核上，由于指標體系量化不夠，難以操作，有的體系過于“完備”，人為因素較多，這就使得考核工作異常煩瑣，必然會增加考核的難度和成本，甚至會因為難以實施而流于形式，而有損于考核工作的嚴肅性，最終導致知識型員工的勞動成果缺乏保障，使他們缺乏工作動力，影響對知識型員工長期激勵的效果。

（四）薪酬激勵標準非市場化

長期以來，由于受傳統(tǒng)的計劃經濟體制的影響，我國企業(yè)員工薪酬激勵標準一直遠低于市場平均水平，缺乏人力資本價值意識，在國有企業(yè)中還存在著政企不分，因而造成知識型員工的薪酬水平與其業(yè)績脫鉤甚至嚴重失衡的現(xiàn)象。即使是在“知識雇傭資本”的今天，還有相當部分經營者仍然抱著“你為我干活，我給你工資”的思想，因此在知識型員工的薪酬方面，只是讓他們參與公司的收益分配，而不能參與公司的利潤分配，也就是說，即使某位知識型員工的貢獻很大，最多也只是給予一定的獎金，而無法參加企業(yè)的純利潤分配。這使得很多知識型員工的工作積極性呈現(xiàn)降低趨勢，并且流動意愿增強。因為，知識型員工關注的已不再是一時的收入增加，而是自身及家庭、工作、生活質量的持續(xù)改善。目前，人力資本參與利潤分配已經成為廣譜性機制，但我國仍未形成科學有效的體現(xiàn)知識型員工對出資人貢獻的制度化定量的薪酬激勵機制。年薪制和股票期權制的試點還沒有取得大的突破。怎樣設計出一個科學有效的薪酬制度，發(fā)揮市場在知識型員工薪酬分配中的基礎性作用，真正使知識型員工薪酬水平與其人力資本價值所承擔的責任和所承受的風險以及對企業(yè)的貢獻相適應，無疑是一個需要深入研究的問題。

二、原因分析

在知識經濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力的工具;薪酬不僅是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結果進行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設計大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結構對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應性。第一，傳統(tǒng)薪酬模式適應于金字塔形的組織結構，不能有效支持扁平式、網(wǎng)絡化的組織結構，無法使企業(yè)對多變的市場信息做出迅速有效的處理，也就無法最大化地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第二，不能正確引導知識型員工重視企業(yè)和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，因為在傳統(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要與職位等級有關，而沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。

三、知識型員工薪酬管理策略的設計思路

在傳統(tǒng)薪酬模式對知識型員工的不適應的背景下，為克服上述問題，做好知識型員工薪酬管理，要做到以下幾點。

（一）科學確定薪酬水平，保持知識型員工薪酬外部競爭性

企業(yè)要用富有競爭力的薪酬水平來吸引和激勵知識型員工，面對人才市場的充分競爭，必須設計適合知識型員工的外部競爭策略。市場領袖策略和“雙梯并行”的職業(yè)生涯發(fā)展通道的戰(zhàn)略理念是提高企業(yè)外部競爭性的薪酬戰(zhàn)略。市場領袖策略是為知識型員工量身定制的。此戰(zhàn)略為企業(yè)最優(yōu)秀、最關鍵崗位的知識型員工支付比現(xiàn)有人才市場上同類人才薪副水平更高的薪酬，以創(chuàng)造獨特的優(yōu)勢，從而增加吸引力，提高激勵程度。已有研究成果證明，要使企業(yè)前20%的高價值優(yōu)秀員工的薪酬或基本工資高于市場價（15%）;使中間等級的60%員工薪酬或工資與市場價格持平;使后20%的低價值員工的薪酬或工資低于市場價（15%）。據(jù)一些企業(yè)薪酬設計的經驗，在一般情況下，企業(yè)知識型員工的薪酬水平應該比行業(yè)內的平均薪酬水平高15%左右，這樣既不會使企業(yè)的負擔過重，又可達到吸引、激勵和保留優(yōu)秀知識型員工的目的。知識型員工薪酬水平充分拉開差距，才能有利于穩(wěn)定和激勵核心員工，使薪酬水平保持高度的彈性，可以為公司的成長壯大和知識型員工的發(fā)展提供長久的激勵機制。因此，企業(yè)的人力資源部門必須從薪酬基礎、薪酬設計和薪酬提升等層面著手來設計薪酬體系，使薪酬體系的設計體現(xiàn)出競爭性的原則，從而符合企業(yè)發(fā)展的整體需要。華為公司的薪酬政策就是采用了這種“市場領袖策略”，采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場的平均水平上，因此有足夠的競爭力來吸引員工。

薪酬水平是否具有競爭力是企業(yè)吸引和留住知識型員工，贏得和保持市場競爭優(yōu)勢的一個關鍵?？梢哉f，企業(yè)興旺發(fā)達的標志之一就是企業(yè)員工尤其是知識型員工素質提升與薪酬水平提高，以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間呈現(xiàn)互動式的良性循環(huán)。所以，企業(yè)在制定薪酬標準時至少必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才，從而通過富有競爭力的薪酬體系，發(fā)揮知識型員工的積極性，激勵他們最大限度地為企業(yè)而努力工作。

（二）建立技能或業(yè)績薪酬體系，促進知識型員工成長

知識型員工內部公平的薪酬結構可以通過知識（技能）導向型薪酬制度和業(yè)績（貢獻）導向型薪酬制度體現(xiàn)。

知識（技能）導向型薪酬制度設計的基本原則是體現(xiàn)以按知識（技能）計酬為主的原則，其特征是堅持以能為本，突出知識型員工自身素質特征，即根據(jù)知識型員工掌握的企業(yè)所需要的知識、技能以及其表現(xiàn)出來的能力（特別是能夠創(chuàng)造企業(yè)核心競爭能力的個人能力）為主要依據(jù)來確定知識型員工的薪酬結構。

業(yè)績（貢獻）導向型薪酬制度是以知識型員工工作業(yè)績?yōu)橹鲗б罁?jù)，以業(yè)績行為為輔助依據(jù)的薪酬模式，它具有全員性，將個人績效薪酬和集體績效薪酬相結合。在實行這種模式時，應該以長期業(yè)績?yōu)閷?，同時注意科學考核指標體系的建立。績效考核是對知識型員工在一個既定時期內對企業(yè)的貢獻做出的評價過程。工作績效是知識型員工薪酬激勵的重點，好的薪酬制度是建立在績效考核的基礎上，伴隨著工作業(yè)績增長或知識型員工貢獻加大的薪酬激勵才是真正有效的激勵。知識型員工績效考核要從知識型員工工作業(yè)績的數(shù)量和質量兩個方面，對他們在工作中的優(yōu)缺點進行系統(tǒng)的描述?？冃Э己耸且粋€復雜的過程，它本身就具有對知識型員工的激勵作用?？冃Э己擞欣谠谛匠曛贫戎袑⒅R型員工與可量化的工作績效掛鉤，從而將激勵機制融入營業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中。同時，將企業(yè)對知識型員工的薪酬方案設計建立在科學考核基礎之上，使薪酬直接與知識型員工的業(yè)績相結合，可以使薪酬設計簡潔、高效，避免因單純過多考慮薪酬結構、薪酬水平等而減低薪酬方案運行的效率，從而增加薪酬激勵效果。企業(yè)在設計知識型員工的考核目標時，要把握 SMART原則，其中“S”是確定性、“M”是可測定性、“A”是可操作性、“R”是相關性、“T”是時效性。對知識型員工薪酬激勵的目的也正是要通過科學的績效評價使知識型員工貢獻與其所得相適應，以此來不斷加強知識型員工薪酬激勵。

（三）建立寬帶薪酬，優(yōu)化知識型員工薪酬結構

寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級、使每個職位等級涵蓋的薪酬范圍變寬，在整體上形成少數(shù)幾個大跨度的薪酬等級。它可以弱化傳統(tǒng)的職位等級觀念，減少工作的等級差別，有利于人才間的相互學習，創(chuàng)造學習型組織文化;有利于崗位輪換，使核心人才能夠掌握多種技能，進一步提升其價值，同時也可以在企業(yè)內部培養(yǎng)更多的復合型人才，使其他類型的人オ向核心人才轉化;可以克服由于組織扁平化帶來的職位升遷機會的減少而造成的對核心人才的激勵不足;有利于將員工注意力引導到公司所強調的有價值的事情上（如注重效率及個人技能的提升等）。

（四）建立創(chuàng)新授權機制，提高知識型員工創(chuàng)造性

知識型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，要求企業(yè)組織內部成員間的關系是一種平等的伙伴式的關系，企業(yè)給予員工更大的自由成長的空間。企業(yè)適應這一要求的最好的辦法是通過授權，將戰(zhàn)略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構被稱之為自我管理式團隊，自我管理式團隊使組織內部的相互依賴性降到了最低程度，改變了過去依靠管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，使知識型員工的個性和創(chuàng)造性得到極大的發(fā)揮。

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