劉艷紅

[摘 要]隨著集團企業(yè)管理水平的提高，為促進各事業(yè)分部管理者的積極性，集團企業(yè)通常通過績效考核來實現(xiàn)對管理者的激勵，績效考核涉及多個維度，而利潤考核則是最直觀貼切企業(yè)經(jīng)營效果的財務(wù)指標。但是，一直以來，利潤指標的考核標準爭議紛紛。文章在分析經(jīng)濟利潤考核指標在集團企業(yè)應(yīng)用的重要性基礎(chǔ)上，探討了集團企業(yè)應(yīng)用利潤考核指標的具體路徑，并有針對性地提出了集團企業(yè)應(yīng)用利潤考核指標需注意的問題，以期促使企業(yè)經(jīng)營者的利益與股東利益趨于一致，消解企業(yè)的代理問題。

[關(guān)鍵詞]績效考核；利潤考核；經(jīng)濟利潤；集團企業(yè)

1 引 言

當越來越多的企業(yè)把預(yù)算管理提上重要日程，作為預(yù)算的控制和監(jiān)督，績效考核的制定成為管理者在每一年度期末的重要工作。而作為財務(wù)指標中的首要利潤指標的制定則更成為首先要考慮研究的問題。那如何制定利潤指標呢？考核中的利潤是否等同于會計報表中的利潤呢？這是每一個企業(yè)管理者面臨的問題，也是直接關(guān)系到管理者自身利益和企業(yè)整體利益的重要課題。經(jīng)濟增加值在考核中的重要作用主要包括幾下幾個方面：

（1）經(jīng)濟增加值改變了會計利潤沒有全面考慮資金成本的缺陷，把股東成本作為資金成本的考慮范圍，這樣，更能反應(yīng)企業(yè)的資產(chǎn)運作效率，提高企業(yè)資本的使用效率，核算出來的數(shù)據(jù)才能相對準確的反應(yīng)企業(yè)的價值。

（2）經(jīng)濟增加值可以強化風險承擔意識，使經(jīng)營者與所有者目標一致，改變員工的行為方式，只有管理者和員工真正改變了自身行為才會有業(yè)績的改善，使他們以所有者的角度思考問題。隨時保持憂患意識，又有長遠眼光。建立一種全新的治理結(jié)構(gòu)，人人追求上進，自我約束。

（3）經(jīng)濟增加值指標加入了資本成本的概念，且對會計指標進行了相應(yīng)的調(diào)整，而且也考慮了風險，含有企業(yè)外部的信息，使管理者更注重資本的有效利用，優(yōu)化了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)并能盡早發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳。

（4）經(jīng)濟增加值著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，鼓勵經(jīng)營者進行能帶來長遠利益的經(jīng)濟決策，這樣，杜絕了企業(yè)經(jīng)營者短期行為的發(fā)生。從整體上增進企業(yè)的核心競爭力與加快社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2 集團企業(yè)應(yīng)用利潤考核指標的具體路徑

經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后營業(yè)凈利潤-資本成本。所以，在具體的應(yīng)用過程，需從以下幾個方面來確定經(jīng)濟增加值。

2.1 收入的確認

對于經(jīng)營收入的確認，就是指企業(yè)主營收入，以當期實現(xiàn)銷售的合同確認每一項銷售業(yè)務(wù)，實際發(fā)生業(yè)務(wù)時確認為當期收入。集團企業(yè)中假設(shè)涉及內(nèi)部交易的，則需要確定內(nèi)部結(jié)算價格。以市場公允價值作為確定的基礎(chǔ)。同樣，簽訂銷售、采購合同或者勞務(wù)合同，制定正常的結(jié)算口徑。收入的確認剔除了非日常發(fā)生的營業(yè)外收入，因為營業(yè)外收入是非正常業(yè)務(wù)發(fā)生的，按照權(quán)責發(fā)生制確認。對于集團來說，需要做合并報表，編制抵消分錄，確定相關(guān)數(shù)據(jù)。

2.2 成本費用的確認

報表利潤中費用是全部期間費用，而事業(yè)部考核中的費用則必須是管理者可控的成本費用，假設(shè)拿著不可控成本來考核管理者的話，則是毫無說服力的。在評價集團利潤要加入所有的成本費用。

利潤考核中的成本費用分為兩部分考慮：

（1）針對集團內(nèi)各事業(yè)部費用=變動成本（費用）+可控固定成本+資金占用成本+應(yīng)收款減值準備+存貨減值準備-研發(fā)費用。變動成本是指隨著經(jīng)營數(shù)量或金額的變化同比變化的成本，與經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，因此，是管理者完全可控的。固定成本是不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化的成本費用。但在其中，有時因為經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)生才會發(fā)生的成本，且企業(yè)管理者可以控制的。如：廣告費等的支出。資金占用則是指所有債務(wù)成本與權(quán)益成本的占用。實際操作中，用（流動資產(chǎn)-流動負債+長期資產(chǎn)）顯而易見，這當中的成本費用是事業(yè)部可以控制的，包含了全部的隱性成本，而研發(fā)費用的扣除避免了事業(yè)部為了自身的利益，追求短期利益，而忽略了集團長期利益的發(fā)展

（2）集團成本費用 對集團成本費用來說，則需要包含全部的成本費用，要考慮所有的成本費用。是財務(wù)報表中的所有費用+資金占用成本

2.3 利潤的確認

利潤考核中的利潤指標同樣分為兩部分考慮：（1）針對集團內(nèi)各事業(yè)部，利潤=前面所述的收入-以前所述費用。可以看出，不需要考慮企業(yè)的所得稅。因為企業(yè)所得稅是按照會計利潤的總額*25%的稅率所得出的，其中的利潤總額考慮了事業(yè)部管理者不能控制的分攤費用等，所以，在進行事業(yè)部考核時，不要考慮所得稅的因素。這樣，既有利于利潤在不同期間的比較，也能夠正確反映此情況下的經(jīng)營業(yè)績。（2）對集團企業(yè)來說，因為集團的利潤考慮了所有的費用，所以考核的利潤指標應(yīng)該用稅后凈利潤-投資資本總額*加權(quán)平均資本成本。

[舉例]某公司一事業(yè)部某月的經(jīng)營數(shù)據(jù)如下：

事業(yè)部銷售收入 75000

已銷商品和變動成本和變動銷售費用 50000

事業(yè)部可控固定費用 4000

事業(yè)部不可控固定費用 6000

分配的管理費用 5000

流動資產(chǎn)合計1500萬元，流動負債合計1300萬元，同期借款利率10%

由上述資料可計算該事業(yè)部當月的經(jīng)營成果如下：銷售收入 75000 變動成本 50000 邊際貢獻 25000 可控固定成本 4000

這樣，本期利潤考核指標75000-50000-4000-（15000000-13000000）*0.1）/12=4333.33

從此公式中看出，要保證利潤的最大化，我們既要拓展業(yè)務(wù)，提高收入。又要降低成本，實現(xiàn)成本費用最小化，同樣，也需要選擇合適的資本結(jié)構(gòu)，以保證加權(quán)平均資本成本最小化。債務(wù)成本是可以稅前扣除的，因此，保持債務(wù)、股權(quán)、自有收益合適的比例，保證加權(quán)平均資本成本的最小化。

3 集團企業(yè)應(yīng)用利潤考核指標需注意的問題

3.1 投資資本總額的理解

對于投資資本總額該如何確定呢？從資產(chǎn)負債表的結(jié)構(gòu)來看，投資資本應(yīng)包含營運資本+長期資產(chǎn)，這樣可以完全體現(xiàn)本期的占用情況，這項成本的考慮，無疑彌補了權(quán)責發(fā)生制下收入的缺陷。同時，在無形之中把營運資金的管理加入了考核范圍之中，這樣，管理者不會一味的只關(guān)注收入，而忽略現(xiàn)金周期的管理，把應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款放在了首要的監(jiān)管位置，從而，促使事業(yè)部的營運管理走向良性循環(huán)。對長期資產(chǎn)的納入，使管理者更加重視長期投資的管理，既不盲目投資，占用過多資金，又會應(yīng)用合理的決策方法選擇有益的投資方案，避免是企業(yè)停留在短期利潤的基礎(chǔ)上。

3.2 加權(quán)成本率的選擇

對于投資資本的加權(quán)資本成本需從資本結(jié)構(gòu)來考慮，債務(wù)成本=債務(wù)總額*債務(wù)成本率，債務(wù)成本一般是以3-5年其中長期銀行貸款基準利率。權(quán)益成本資本成本=無風險利益率+B*市場溢價，無風險利率按長期國債20年利率，B是指公司收益對股票市場指數(shù)變動情況計算的。在制定項目投資決策時，一定要選擇投資收益率超出基本成本的收益。

3.3 利潤考核不能孤立進行

利潤考核為財務(wù)因素，績效考核一定要加入考慮許多非財務(wù)因素和其他財務(wù)指標給企業(yè)帶來的影響，在考慮利潤考核指標的同時，一定要注重因片面追求利潤而給公司帶來的惡性影響，如客戶滿意度，還有許多人為操縱利潤的現(xiàn)象，只有把各種因素有效結(jié)合，才能實現(xiàn)考核的作用，孤立存在的考核指標會增加考核的片面性，導致管理者的短期行為。從而脫離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。制定與評價企業(yè)利潤 考核指標，既不排斥關(guān)鍵指標，如銷售利潤率、凈資 產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值率、經(jīng)濟增加值等運營能 力、償債能力指標的考核，也不排斥其他非財務(wù)指標 的考核運用。企業(yè)利潤考核指標的科學制定與評價， 有賴于企業(yè)建立完善的治理機制和各項管理制度。 企業(yè)績效考核機制的完善不可能一蹴而就，需要以 優(yōu)秀的企業(yè)文化作為引導，需要管理者和全體員工 的智慧，需要實踐中不斷地總結(jié)提高。

3.4 考核需要有專人負責

需要建立專門的考核指導小組，加強對管理者和執(zhí)行者的管理知識培訓，這樣，才能有利的與各事業(yè)部的溝通，使制定的指標得以貫徹落實，特別是對非財務(wù)人員知識的貫通，尤其是對變動成本、可控固定成本等一系列涉及考核的項目的理解，以使事業(yè)部對日常經(jīng)營把控心中有數(shù)，得到共同的認可。同時要加強日常對各項成本費用的分解及日常相關(guān)資料的收集。同行業(yè)信息的把握，才能提高決策的精準度，做到考核信息的真實有效。

國資委對國有企業(yè)的利潤考核基本上運用經(jīng)濟利潤來考核，可以避免完全拋開現(xiàn)金流而談利潤，較為貼切企業(yè)實際，使管理者更重視流動資金的管理，從而為企業(yè)運營提供充分的資金支持。

參考文獻：

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