鮑媛媛

摘 要：本文結(jié)合WG集團(tuán)的資金管理狀況，提出存在的主要問(wèn)題，根據(jù)WG集團(tuán)的實(shí)際情況提出了資金集中管理優(yōu)化方案：建立資金管理中心，并對(duì)資金管理中心的定位、目標(biāo)和建立思路進(jìn)行了介紹。同時(shí)，文章中指出在WG集團(tuán)建立并完善資金預(yù)算管理制度、資金內(nèi)部審核制度、資金結(jié)算和投資管理制度的重要性。

關(guān)鍵詞：資金集中管理;WG集團(tuán);資金管理中心;預(yù)算管理;內(nèi)部審核

一、研究背景

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，文化傳媒企事業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的快車道。文化傳媒企事業(yè)單位在快速擴(kuò)張和規(guī)?；?jīng)營(yíng)之時(shí)，其內(nèi)部龐大而冗余的管理機(jī)制繼續(xù)改進(jìn)升級(jí)，尤其是其內(nèi)部的資金管理問(wèn)題。資金集中管理能夠提高資金使用效率，發(fā)揮內(nèi)部融資優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體資金管理能力。

WG集團(tuán)，是HZ市人民政府舉辦的事業(yè)單位，作為國(guó)有文化傳媒企業(yè)集團(tuán)，其投入成本高、管理鏈條長(zhǎng)、各頻道頻率結(jié)算復(fù)雜、投資回收時(shí)間長(zhǎng)。國(guó)有文化傳媒行業(yè)的資金管理困難，不確定因素多，其中最為顯著的問(wèn)題是如何對(duì)子公司及下屬的頻道頻率等二級(jí)部門的財(cái)務(wù)實(shí)施有效監(jiān)控，方便集團(tuán)實(shí)時(shí)掌握內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，提升資金的使用效率。

二、WG集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.WG集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

目前，WG集團(tuán)下轄有6個(gè)電視臺(tái)頻道、3個(gè)廣播頻率、10多家廣播周報(bào)媒體、8家藝術(shù)院團(tuán)、多家文化事業(yè)單位和30余家控股或全資子公司。

WG集團(tuán)下屬的各電視頻道及廣播頻率在集團(tuán)組建完成后已注銷獨(dú)立法人資格，保留各頻道頻率銀行賬戶，在集團(tuán)成立內(nèi)部的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，負(fù)責(zé)核算各頻道頻率的所有資金收支以及內(nèi)部往來(lái)。而其余下屬的全資子公司及控股子公司等依然具有獨(dú)立法人資格，這些下屬單位的財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。若下屬單位需要資金，要按照相關(guān)規(guī)定辦理借款流程手續(xù)并得到企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)，然后通過(guò)結(jié)算中心向申請(qǐng)資金的下屬單位撥款，解決下屬單位的資金需求。

但是，當(dāng)前階段的集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心只是側(cè)重于資金的結(jié)算處理，還并不包括控股子公司的資金結(jié)算。集團(tuán)總部應(yīng)該發(fā)揮其統(tǒng)籌權(quán)和全局優(yōu)勢(shì)，使資金能夠在各子公司之間得到有效合理的配置。作為大型傳媒集團(tuán)公司，其涉及資金的方方面面均應(yīng)得到規(guī)范、全面、系統(tǒng)的管理，建立全面的資金管理中心對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)勢(shì)在必行。

2.集團(tuán)資金預(yù)算管理的問(wèn)題

當(dāng)前階段，預(yù)算管理在WG集團(tuán)存在諸多不合理的地方，制約了WG集團(tuán)資金的有效使用。某些職能部門業(yè)務(wù)參與度低，其對(duì)預(yù)算理解不充分，認(rèn)為預(yù)算只是屬于財(cái)務(wù)資金管理部門的范疇，這樣就會(huì)容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與支出預(yù)算相脫節(jié)，最后導(dǎo)致實(shí)際情況脫離集團(tuán)編制的預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行能力差。

3.集團(tuán)閑置資金管理的問(wèn)題

貨幣資金是企業(yè)啟動(dòng)和發(fā)展的基礎(chǔ)，如何正確使用和安排貨幣和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心內(nèi)容之一。WG集團(tuán)由于子公司眾多其分散且各自進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算，監(jiān)管制度的不完善和管理手段的不科學(xué)造成閑置資金利用率很低。集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表貨幣資金余額常年居高不下。

4.集團(tuán)資金結(jié)算管理的問(wèn)題

WG集團(tuán)資金結(jié)算管理方面的財(cái)務(wù)制度過(guò)于籠統(tǒng)落后且不健全，集團(tuán)公司的 “結(jié)算管理辦法”并沒(méi)有建立完備的結(jié)算管理制度和內(nèi)部控制體系，在實(shí)際工作過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員更多是依靠經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)積累來(lái)判斷。

5.集團(tuán)資金內(nèi)部審核的問(wèn)題

由于WG集團(tuán)屬于事業(yè)性單位，雖然其實(shí)行企業(yè)化管理，但是在實(shí)際的管理過(guò)程中仍然存在很多和現(xiàn)代企業(yè)管理不相稱之處。如，權(quán)利極其有限的集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門阻礙了集團(tuán)資金管理審核工作，不全面和不完整的內(nèi)部審核會(huì)導(dǎo)致低效的內(nèi)部控制。

三、優(yōu)化方案：建立資金管理中心

1.建立資金管理中心的必要性和目標(biāo)

不同于目前存在的財(cái)務(wù)結(jié)算中心僅僅對(duì)集團(tuán)本級(jí)單位部門的資金進(jìn)行管理，資金管理中心將整個(gè)集團(tuán)的資金集中起來(lái)，進(jìn)行統(tǒng)一管理，其隸屬財(cái)務(wù)管理部，目的是把集團(tuán)的頻道、頻率和控股子公司分散的資金集中起來(lái)，由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理。

集團(tuán)資金管理中心的目標(biāo)是：①對(duì)集團(tuán)的各頻道、頻率及控股子公司的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理;②平衡集團(tuán)內(nèi)部的資金使用情況;③按照央行等金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)和有關(guān)法律法規(guī)辦理集團(tuán)的對(duì)外結(jié)算業(yè)務(wù);④負(fù)責(zé)WG集團(tuán)內(nèi)部的頻道、頻率和控股子公司之間的往來(lái)結(jié)算管理和流動(dòng)資金管理。

2.資金管理中心建立的基本思路

對(duì)WG集團(tuán)資金管理模式的建立，做以下基本設(shè)想：以資金結(jié)算組和資金計(jì)劃組為中心。其中，資金結(jié)算組包括資金管理員、記賬員和出納員三個(gè)崗位，資金管理員主要對(duì)集團(tuán)的日常資金進(jìn)行管理，編制資金收入支出使用計(jì)劃、監(jiān)督各頻道、頻率和控股子公司的計(jì)劃執(zhí)行狀況等。記賬員主要負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理中心的各項(xiàng)賬務(wù)處理工作、查驗(yàn)外部銀行機(jī)構(gòu)和集團(tuán)內(nèi)部資金管理中心的單據(jù)對(duì)賬工作等。出納員主要負(fù)責(zé)處理WG集團(tuán)各頻道、頻率和控股子公司的賬戶和資金收支、單據(jù)收集整理的工作。

資金計(jì)劃組主要包括兩個(gè)崗位，投融資管理員和預(yù)算管理員，投融資管理員的職責(zé)是充分熟悉WG集團(tuán)公司資金收支狀況，提出有建設(shè)性的融資建議，包括融資方式的選擇和融資金額的確定、融資年限的判斷和提前償還等情況，并在得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意之后進(jìn)行詳細(xì)辦理。預(yù)算管理員的職責(zé)是掌握事前事中事后的資金信息流狀況，對(duì)WG集團(tuán)資金的使用進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制和評(píng)價(jià)，制定資金的科學(xué)使用制度等。

同時(shí)，應(yīng)當(dāng)在綜合管理科再配置財(cái)務(wù)信息化工程師這一崗位，負(fù)責(zé)WG集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的建設(shè)，幫助財(cái)務(wù)系統(tǒng)的日常運(yùn)行維護(hù)工作、重要數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)庫(kù)備份和安全存儲(chǔ)工作。

資金管理中心組織架構(gòu)如下圖所示。

另外，建立資金管理中心，同樣需要集團(tuán)資金管理制度上的完善，只有完善的制度管理才能從根本上提升集團(tuán)的資金管理水平。

四、建立并完善集團(tuán)資金管理制度

1.建立并完善集團(tuán)資金預(yù)算管理制度

（1）建立恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理體系。WG集團(tuán)各頻道頻率眾多，且控股子公司業(yè)務(wù)發(fā)展各有差異，因此應(yīng)當(dāng)建立以固定預(yù)算為主，彈性預(yù)算為輔的預(yù)算管理方式，且集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采用逐季度預(yù)算的方式管理。

（2）建立預(yù)警機(jī)制。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制指定相關(guān)規(guī)章制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，是一種非常重要的事前控制手段。資金管理中心的資金預(yù)算組通過(guò)對(duì)WG集團(tuán)的資金流向進(jìn)行有效監(jiān)控，切實(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)生的概率或杜絕風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)生。

2.建立并完善集團(tuán)投資管理制度

WG集團(tuán)資金管理中心在進(jìn)行閑置資金投資再利用時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

（1）進(jìn)行資源再配置。WG集團(tuán)應(yīng)起到橋梁搭建的作用，把各頻道、頻率和各下屬單位公司暫時(shí)不用的閑置資金對(duì)內(nèi)進(jìn)行調(diào)撥使用，發(fā)揮閑置資金優(yōu)化配置的作用，充分提升集團(tuán)資金利用率。

（2）長(zhǎng)短結(jié)合原則。在處置閑置資金或資產(chǎn)中，應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，立足于眼前實(shí)際，根據(jù)市政府制定的文化宣傳規(guī)劃及市場(chǎng)建設(shè)規(guī)劃，并結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展方向，確定閑置資金的處置范圍，把閑置資金盤活，確保增值。

（3）適當(dāng)購(gòu)買投資理財(cái)產(chǎn)品。利用閑置資金購(gòu)買投資理財(cái)產(chǎn)品，應(yīng)注意有效控制風(fēng)險(xiǎn)，使得閑置資金保值增值。

3.建立并完善集團(tuán)資金結(jié)算管理制度

資金管理中心應(yīng)有效監(jiān)控資金結(jié)算以降低支付風(fēng)險(xiǎn)，保障資金安全和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，建立一整套監(jiān)管資金結(jié)算措施。

（1）不相容崗位分離制度。應(yīng)當(dāng)安排不同的財(cái)務(wù)相關(guān)人員負(fù)責(zé)不相容崗位的工作，同時(shí)對(duì)相關(guān)職責(zé)和權(quán)利做出明確具體的規(guī)定，以避免出現(xiàn)越權(quán)處理的事件。

（2）重大事項(xiàng)授權(quán)審批機(jī)制。涉及重大事宜且收付款項(xiàng)額度超過(guò)100萬(wàn)元以上，在審核流程上必須經(jīng)由資金管理中心結(jié)算組負(fù)責(zé)人簽字蓋章，結(jié)算組負(fù)責(zé)人審核通過(guò)之后再進(jìn)行相關(guān)人員的一級(jí)審核，然后按照相關(guān)流程規(guī)章制度依次辦理。

4.建立并完善集團(tuán)資金內(nèi)部審核制度

為了對(duì)集團(tuán)旗下控股子公司的資金管理和控制，WG集團(tuán)可以直接向成員控股子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)控股子公司資金管理的監(jiān)督作用，指導(dǎo)資金使用和管理工作。

內(nèi)部審核監(jiān)督部門通過(guò)分析評(píng)價(jià)各頻道、頻率和控股子公司的資金使用狀況，對(duì)其提出相應(yīng)的資金安全使用建議和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)定，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況做出有效監(jiān)控。

WG集團(tuán)應(yīng)在總部設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，以此來(lái)完善集團(tuán)資金管理的內(nèi)部控制制度，并形成對(duì)各下屬單位資金審計(jì)工作的完整流程規(guī)章。同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金管理工作的事前事中審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、處理問(wèn)題。

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