華唯清

摘要：為了保持業(yè)務上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須具有基本的競爭力。企業(yè)的主要競爭力是其他企業(yè)無法復制的技能的組合，而且總是比其他企業(yè)有優(yōu)勢。我國商業(yè)銀行的主要競爭力還應包括三個要素：金融技術、組織結構和人力資源。這三個因素的形成與人的作用密不可分，如果要形成必要的競爭力，就必須加強對人的管理?；诖耍疚闹饕接懥嗽谝匀藶楸纠砟钕卢F(xiàn)代商業(yè)銀行如何進行人力資源管理的相關探討，希望能夠對促進行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有一定的作用。

關鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行;以人為本;人力資源管理;措施

引言

隨著互聯(lián)網金融的高速發(fā)展，我國金融業(yè)目前面臨著殘酷的競爭，以銀行為代表的傳統(tǒng)金融行業(yè)的經營壓力日益加劇，利潤逐漸下降。在這種情況下，銀行內部管理和激勵問題凸顯，優(yōu)秀員工流失嚴重，不利于銀行轉型升級。

為了更好地發(fā)展、管理和利用人力資源，必須把重點放在人身上。積極加強商業(yè)銀行人力資源管理，實施以人為本的理念，促進人才健康增長，充分利用人才。只有這樣，員工才能積極有效地工作，為銀行創(chuàng)造更多利潤。

1現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理遵循以人為本理念的重要性

商業(yè)銀行員工中的人才分布以知識型為主的數量最多，其特點是高度專業(yè)化和高水平的資質。他們很強的工作獨立性，更高的意識，更大的價值。在這種情況下，“以人為本”的想法和管理方法比任何事情都重要。馬斯洛的需求理論認為，人類的需求是不斷變化的動態(tài)需求。他們對基于知識的人才的需求已經從較低的物質需求轉移到更高層次的精神研究，即需要實現(xiàn)。以人為本的管理更注重人才因素，實現(xiàn)人的價值，挖掘潛力。如果我們不能抓住人才，不能充分利用他們的主觀能動性，我們國家銀行業(yè)的健康和長期發(fā)展將得不到足夠的智力保障。在企業(yè)經營的過程中，人力資源管理引進人文主義理念將更加尊重人才，將可以充分利用其主觀能動性，通過相應的激勵，員工的潛力得到了充分的利用，不僅為銀行創(chuàng)造了價值，而且還實現(xiàn)了他們生活的價值。

2目前我國現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題

2.1缺少銀行員工職業(yè)生涯管理

很多銀行在其二級分行或管轄分支行沒有設置專門的人力資源管理部門，而是由某個管理部門統(tǒng)一進行人事管理。這就導致了沒有專門的部門和人員參與到員工的職業(yè)生涯管理之中。這對員工的成長是極為不利的。

銀行一旦不能意識到員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性，就會忽視對員工的生涯規(guī)劃和指導，無法體現(xiàn)銀行的人文關懷。而相對的，員工也會對自身的職業(yè)生涯規(guī)劃感到模糊和無助。這導致無法有效地將核心人才的培養(yǎng)與本行核心競爭力的提升相結合，導致銀行員工的職業(yè)發(fā)展速度放緩，人才競爭優(yōu)勢逐漸喪失。

2.2績效考核制度不健全

第一，考核的目的不明確。

考核的最終目的是明確業(yè)務發(fā)展的方向，向員工傳導哪些是重點業(yè)務需要去完成，哪些是長期業(yè)務需要持之以恒。在此基礎上，才是提升員工個人的績效水平。因此，上級管理者必須制定明確合理的考核方案，員工可以從考核方案中了解重點業(yè)務，有側重的去開展工作。

第二，考核標準單一化。

在敘做很多業(yè)務的過程中，員工發(fā)現(xiàn)拓展業(yè)務得到的成果與付出的努力不成正比，如果員工自身擁有很多資源的話，例如“拉存款”等目標很容易完成。若員工依靠社會關系獲得了大量的業(yè)務資源，拿他必然會獲得更多獎金以及受到領導重用。這些標準只會導致客觀上更大的不公平和惡性競爭，對員工的績效產生了很大的負面影響。

第三，年終考核過于隨意。

除了每月的月度考核外，每年的年終都有年終考核，不僅與年終獎所得掛鉤，而且關乎第二年的晉升。因此，考核等第對于員工而言非常重要，但是整個考核的過程則顯得相當隨意。雖然管理部門會組織部門員工進行自評和互評，但是大家基本都是互打滿分，過程流于形式。實際上，考核評定的權力仍然握在一把手手中，考核結果全憑一把手全權掌握。

2.3員工發(fā)展通道狹窄

員工的上升通道單一。目前，大多數商業(yè)銀行員工的上升通道僅存在于行政職位的晉升。很多員工試圖獲得專業(yè)技術上的突破，但目前來講這點無法滿足。此外，員工不能直接晉升為部門或網點一把手，只得通過一步一個臺階一級級向上，加上一些人際因素。許多優(yōu)秀的員工多年沒有在某個崗位上晉升，他們容易產生懷才不遇的感覺。

2.4崗位配置不合理

在目前商業(yè)銀行人事分配和管理系統(tǒng)下，無法保證所有員工都能很好地適應崗位需要，同時崗位的設計和配置不能很好地滿足員工的實際要求。員工職位的分配也不會充分考慮員工的個人意愿?；谛姓畹膯T工分配在銀行系統(tǒng)的工作安置過程中有很大的盲目性和主觀性。相比之下，通過職位描述和分析，在外國商業(yè)銀行的設計和配置方面有很多值得參考的地方，明確工作職責，然后提供詳細的職位描述，以便員工能夠系統(tǒng)地，詳細地了解在工作選擇開始時申請職位所需的基本素質和技能。從而可以實現(xiàn)工作分配過程中的有效匹配。

3現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理應用以人為本理念的具體策略

3.1建立合理有效的薪酬體系

一個合理有效的薪酬體系需要遵從以下幾個特點：

第一，基本工資需要具有說服力和吸引力，以留住員工;

第二，獎金部分必須基于績效或業(yè)績，以激勵員工發(fā)揮主觀能動性;

第三，薪酬體系必須健全、公平，與崗位相匹配，做到在其位謀其職。

此外，薪酬體系也需要達到長短結合，即短期激勵可以通過額外的不定期的福利或獎金體現(xiàn)，而長期激勵則可以采用各類員工福利計劃等。

此外，另設業(yè)務提成獎，按照一定比例計提費用給予員工，可以每月或每季度兌現(xiàn)。該部分提成不含在員工的工資或績效獎金中，完全按照業(yè)務完成情況來發(fā)放。按照“多勞多得”的形式發(fā)放獎金能夠進一步激勵員工完成業(yè)務目標。

3.2完善客觀公正的考核體系

只有考核體系相對客觀，員工才會感覺到公平與公正，從心理上認同考核體系并為其本人的績效水平而奮斗。以客戶經理為例，全員實行員工積分制是一個很好的舉措。針對每一個業(yè)務指標進行加分和扣分，年終按照每個人的最終得分進行考核、評優(yōu)以及獎金發(fā)放，充分將員工的業(yè)績與考核掛鉤，更能促進員工隊伍形成“你追我趕”的良好氛圍，不僅有利于員工了解自己的完成情況和排名，也有利于銀行長遠的發(fā)展。

3.3創(chuàng)造良好的溝通渠道

建立良好的溝通渠道對于協(xié)調上下級與同事關系是不可或缺的。通過溝通能夠掌握員工的真實需求，也能夠得到激勵實際效果的反饋，同時可以營造民主氛圍。溝通方式有很多，建議如下：

第一，定期召開部門、網點例會。行長室的成員定期參加各部門和網點的會議，為基層員工提供與領導者和決策者面對面交流的機會。員工還可以提出管理和運營中發(fā)現(xiàn)的問題，以促進上級經理的決策。

第二，鼓勵跨部門的溝通。多多加強部門內部與各網點之間的溝通，可以通過培訓講座、聯(lián)誼或者非正式交流的方式進行。這樣幾可以加強團隊內部建設，也可以從一個側面完成績效考核。

第三，豐富溝通形式。除了每天日常的晨會夕會、定期舉行的周例會和月例會，還可以通過面對面的溝通、或是電話微信交流。員工能夠及時向上級匯報工作進展、尋求業(yè)務支持，上級也可以了解到員工工作的實際情況，及時糾正工作行為與績效目標之間可能產生的偏差。

3.4建立良好的人才晉升通道

一旦銀行夠按照業(yè)務的需求設置崗位，能夠按照人員的特點安排崗位，那便很容易建設起良好的員工晉升通道，為其提供多元化的發(fā)展方向。一般而言，晉升的機制可以分為兩個通道，用以滿足不同需求的員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。

其一，專業(yè)技術崗位發(fā)展通道。首先，對于具有專業(yè)技能的員工，通過專業(yè)資格認證后，可以為他們提供更專業(yè)的發(fā)展渠道，鼓勵他們加強自身的專業(yè)技能，以推動其他員工的發(fā)展。最終，他們的資格與技術成就和職稱以及薪資和福利的提高有關。

其二，行政管理人員發(fā)展渠道。為確定擔任管理職位的員工提供傳統(tǒng)的行政晉升渠道。如果管理能力優(yōu)秀，可以不局限于其職位和部門，通過公平公正的選拔、競爭和民主投票來促進。

結束語：

當前企業(yè)管理，以人力資源管理為核心內容，以人為本的理念融入企業(yè)人力資源管理，可以完善企業(yè)人力資源管理模式，實現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉型。企業(yè)在未來發(fā)展過程中必然會遇到各種各樣的問題，所以我們必須堅持以人為本的理念，搞好人力資源管理。

參考文獻：

[1]郭長龍.提升人力資源管理水平的抓手[J].現(xiàn)代金融，2011（2）：52-52.

[2]從永強.人本管理：現(xiàn)代商業(yè)銀行管理理念探析[J].周口師范學院學報，2012，29（3）：125-127.

[3]雷雪晴.以人為本思想在戰(zhàn)略性人力資源管理中的運用[J].江蘇商論，2009（15）：153-153.