摘 要：平衡計分卡作為75年來最有效的戰(zhàn)略管理工具，自傳入我國后，在學術界和實務界也掀起了一股研究的熱潮，由于其在績效考核設置方面的科學性和全面性，使得很多大中型企業(yè)紛紛引入平衡計分卡，試圖以績效管理為基礎，創(chuàng)建企業(yè)價值的戰(zhàn)略地圖，但是在實踐中也遇到了一些問題，而且由于不同行業(yè)所處的周期不同，管理理念不同，導致在指標選擇上也存在較大差距，本文從內(nèi)部流程維度分析指標的選擇問題，將內(nèi)部流程劃分為五個過程，這樣就建立了一個完整的內(nèi)部流程價值鏈，然后分別進行指標創(chuàng)新選擇，最終進行權重設計并給出建議。

關鍵詞：平衡計分卡；內(nèi)部流程；績效評價；層次分析法

一、引言

1992年卡普蘭和諾頓首次提出平衡計分卡的概念，他們將戰(zhàn)略目標通過平衡計分卡落實到四個維度，即財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度，從而貫徹戰(zhàn)略目標的實施。內(nèi)部流程是指一項產(chǎn)品從最初的研發(fā)設計，經(jīng)過原料采購、加工生產(chǎn)、出貨物流、市場營銷、售后服務最終到消費者手中的過程。內(nèi)部流程維度主要解決企業(yè)的優(yōu)勢是什么的問題，強調(diào)在盤活企業(yè)資源的基礎上打造核心競爭力，因此考核指標的選取也應突出這一特點。

二、內(nèi)部流程的指標選擇常見問題

在平衡計分卡內(nèi)部流程的指標設計過程中，傳統(tǒng)的做法是停留在現(xiàn)有職能部門業(yè)績的改善和效率的提高方面。陳子威（2018）在研究公立醫(yī)院績效考核時對于內(nèi)部流程維度以醫(yī)療質量和醫(yī)療效率作為評價指標，使醫(yī)院能夠及時滿足就診的患者的需求；宋凱（2018）在供應鏈內(nèi)部流程的分析中將內(nèi)部流程劃分為交貨服務的改進、降低庫存成本和改善管理流程三個方面，并強調(diào)內(nèi)部流程指標應該是最能使顧客滿意和最能增加股東價值的指標；劉璇（2018）通過對商業(yè)銀行績效進行研究，他認為內(nèi)部流程應當體現(xiàn)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而做出的貢獻，主要關注于保住現(xiàn)有客戶、開發(fā)新產(chǎn)品和服務以及搶占的市場份額等標準，并從這三個方面進行指標的選擇，他將員工的收入也作為側面反映企業(yè)業(yè)績好壞的指標，這在相關研究中比較少見。這些研究雖具有一定的獨到性，但是遠遠不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。

三、內(nèi)部流程指標選擇的創(chuàng)新

本文在閱讀大量文獻的基礎上，將內(nèi)部流程劃分為研發(fā)創(chuàng)新、優(yōu)質經(jīng)營、風險控制、內(nèi)部服務、渠道建設五個過程，建立了一套完整的內(nèi)部流程價值鏈。傳統(tǒng)的企業(yè)競爭是通過模仿對手然后以低成本優(yōu)勢獲得客戶資源，這種模仿一般是對簡單的短期技術進行的，而通過研發(fā)創(chuàng)新是可以獲得核心競爭力的，而且競爭對手短期內(nèi)難以模仿，等到業(yè)務成熟，占據(jù)了足夠市場份額時又可以通過降低價格保持客戶規(guī)模，因此對于長遠發(fā)展的公司應當具備研發(fā)創(chuàng)新能力。我們通過研發(fā)費用率、成果轉化率以及損益平衡時間三個指標進行衡量。優(yōu)質經(jīng)營強調(diào)對現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的被動性生產(chǎn)，即彼得斯和沃特曼所說的“堅守陣地”過程，通常這一環(huán)節(jié)經(jīng)驗曲線效應顯著，更加強調(diào)業(yè)務效率，我們采用完工比率、單項業(yè)務處理時間、管理效率指標。風險控制作為內(nèi)部產(chǎn)品流向外部市場的最后一道大門，風險控制的好壞間接影響到企業(yè)形象。因此它要求有完善的制度和相關部門進行監(jiān)督，我們采用業(yè)務差錯率、審計工作按時完成率、訴訟事件數(shù)指標進行衡量。內(nèi)部服務強調(diào)對客戶最直接的反應，除了產(chǎn)品本身還需要通過人性化服務來獲取客戶的滿意度。比如銀行最新推出的智能機器人，不僅在外形設計上贏得客戶喜愛，而且將降低了出錯率，極大提高了客戶滿意度。本過程我們采用客戶等待時間、客戶投訴率、客戶滿意度指標進行衡量。渠道建設主要強調(diào)產(chǎn)品的市場營銷，無論是產(chǎn)品的盈利能力還是顧客對產(chǎn)品的喜好程度，都要通過市場份額進行反映，營銷渠道可以從產(chǎn)品、價格、地點（分銷）、促銷四個方面進行策略分解。我們采用營銷費用率指標進行衡量。

四、建議

我們對內(nèi)部流程維度建立的指標只是一個通用的模型，對于不同的企業(yè)來說還要根據(jù)實際情況進行選擇，并且還要定期根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展所處的階段進行調(diào)整，這樣才能體現(xiàn)平衡計分卡的動態(tài)適應性。平衡計分卡這套績效系統(tǒng)的應用必然要經(jīng)過一定的時間才能顯現(xiàn)成果，前期也必然會存在財力成本的投入，這就需要具有戰(zhàn)略眼光的高層領導堅定決心并且加強后期的監(jiān)督力度。

參考文獻

[1]陳子威.基于平衡計分卡的公立醫(yī)院績效管理體系優(yōu)化研究[J].經(jīng)濟師，2018，（5）：257-258.

[2]宋凱.供應鏈管理內(nèi)部流程的有效性評價指標與方法[J].管理科學，2018：28-29.

[3]劉璇.新常態(tài)下商業(yè)銀行績效評價體系研究[J].金融視線，2018，（17）：23-24.

[4]韋良效.房地產(chǎn)公司平衡計分卡應用研究[J].經(jīng)濟管理綜述，2018，（8）：155-156.

[5]楚蕾.淺談平衡計分卡在村鎮(zhèn)銀行績效評價中的運用[J].探索研究，2018，（5）：68-69.

作者簡介：齊興龍（1994-），男，漢族，山東德州人，北方工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院工商管理專業(yè)碩士研究生。