劉天

摘要：財(cái)務(wù)類(lèi)課程是理論與實(shí)踐相結(jié)合的課程，案例分析的教學(xué)方法能夠?qū)⒇?cái)務(wù)理論與財(cái)務(wù)實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，便于學(xué)生掌握財(cái)務(wù)類(lèi)課程的核心知識(shí)點(diǎn)，并將其運(yùn)用于現(xiàn)實(shí)分析之中。本文以瑞銀集團(tuán)的企業(yè)合并為例，就案例分析法的運(yùn)用進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：案例分析法;財(cái)務(wù)課程;教學(xué)

財(cái)務(wù)課程具有綜合性特征，要求少不僅要熟練掌握和運(yùn)用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和公司會(huì)計(jì)政策，還要對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行掌握，深入理解不同行業(yè)財(cái)務(wù)處理的動(dòng)機(jī)和方法。筆者將通過(guò)例子詳細(xì)地說(shuō)明案例分析法在財(cái)務(wù)課程教學(xué)中的實(shí)際運(yùn)用：

一、案例描述

1998年，一場(chǎng)被稱(chēng)為“上帝導(dǎo)演的合并”的合并案轟動(dòng)一時(shí)，合并的雙方是瑞士商業(yè)銀行的兩大巨頭：瑞士銀行和瑞士聯(lián)合銀行。合并后，公司保留了UBS的名稱(chēng)，但瑞士銀行是實(shí)際的收購(gòu)方，合并后的管理團(tuán)隊(duì)也大部分來(lái)自原瑞士銀行。合并一年后，瑞銀集團(tuán)卻未能達(dá)到原先聲稱(chēng)的利潤(rùn)預(yù)期，企業(yè)管理也出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題。

從案例發(fā)生的背景來(lái)看，在國(guó)際方面，英國(guó)匯豐銀行對(duì)米特蘭銀行的收購(gòu)已經(jīng)完成并組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合并組建了新的東京三菱金融集團(tuán)，德意志銀行對(duì)美國(guó)信孚銀行的收購(gòu)接近尾聲，美國(guó)的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對(duì)其他美國(guó)銀行的收購(gòu)事宜。合并已是銀行業(yè)發(fā)展大勢(shì)所趨。在國(guó)內(nèi)方面20世紀(jì)90年代，瑞士的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)幾乎停滯。全瑞士的各大銀行都面臨壞扣張?jiān)黾?，利?rùn)減少的困境。

二、明確學(xué)習(xí)目標(biāo)

（1）瑞銀集團(tuán)本次合并不盡人意的原因進(jìn)行探究。

（2）企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的普遍性或典型性問(wèn)題有哪些？

（3）如何去規(guī)避或防范這些問(wèn)題？

三、案例討論分析問(wèn)題

（1）合并結(jié)果分析

1.事先制定的收益率目標(biāo)無(wú)法完成。

瑞銀集團(tuán)原本預(yù)期合并之后的每股收益率司以達(dá)到15%-19%但1998年公司的每股收益卻只有10%，遠(yuǎn)低預(yù)期，顯見(jiàn)市場(chǎng)對(duì)合并的消極反應(yīng)，而瑞銀集團(tuán)的1997年的“剔除重組費(fèi)用稅前凈利潤(rùn)”為6244百萬(wàn)瑞士法郎，到了1998年，就只剩下4070百萬(wàn)瑞士法郎，下降幅度接近35%

2.投資銀行表現(xiàn)不佳

在合并前，1997年瑞士銀行下屬的投資銀行“華寶狄龍”的凈利潤(rùn)為1066百萬(wàn)瑞士法郎，1998的凈利潤(rùn)卻出現(xiàn)大幅下跌，為負(fù)706瑞士法郎。于此同時(shí)，華寶狄龍于瑞士境內(nèi)的在職員工數(shù)量從1997年的3304人下降到了1998年的2502人，可以確知，這一年，瑞銀集團(tuán)的投資銀行業(yè)務(wù)，開(kāi)展得并不順利。

3.利潤(rùn)大幅下降

通過(guò)查閱年報(bào)發(fā)現(xiàn)，瑞銀集團(tuán)的凈利潤(rùn)由合并前的虧損667百力瑞士法郎上升到1998年的凈利3030百萬(wàn)瑞士法郎，看似飛躍巨大，其實(shí)不然，1997年，瑞士銀行為并購(gòu)瑞士聯(lián)合銀行提取了七十億瑞士法郎的重組成本，如果不考慮這部分支出，1997年瑞士銀行的稅前利潤(rùn)為六十二億瑞士法郎，而1998年，重組之后的瑞銀集團(tuán)，其稅前凈利潤(rùn)僅為四十億瑞士法郎出頭。

（2）原因分析

1.忽視被合并方資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)

擁有著豐富的風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)的收購(gòu)方——瑞士銀行，在合并前的調(diào)查中，忽視被收購(gòu)方——瑞士聯(lián)合銀行資產(chǎn)中存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)，被合并方瑞士聯(lián)合銀行在合并前增大量投資于LTCM（長(zhǎng)期資本管理公司）。但事實(shí)上LCTM持有的金融衍生品資產(chǎn)數(shù)額十分巨大，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)劇烈波動(dòng)，這些資產(chǎn)，就會(huì)給公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)。但是，為了防止并購(gòu)失敗，加快并購(gòu)進(jìn)度，瑞士銀行在并購(gòu)之前對(duì)于瑞士聯(lián)合銀行的 “盡職調(diào)查”只是敷衍了事，同時(shí)出于對(duì)市場(chǎng)的樂(lè)觀估計(jì)，對(duì)這項(xiàng)資產(chǎn)做了積極的判斷。

2.大幅裁員

裁員是瑞銀集團(tuán)節(jié)約成本的主要方式，收購(gòu)方瑞士銀行的高層計(jì)劃合并后在未來(lái)3至4年內(nèi)裁員34%，以實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本22%的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)預(yù)測(cè)，在完成以上節(jié)約成本目標(biāo)之后，瑞銀集團(tuán)的稅后普通股回報(bào)率將達(dá)到15%至19%。

3.業(yè)務(wù)整合失敗

由于對(duì)地域的差異、企業(yè)文化和工作模式差別的差異缺乏重視，導(dǎo)致新企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，許多來(lái)自原瑞士聯(lián)合銀行的投資銀行工作人員表示，他們感到自己沒(méi)有被新的公司接受，在新的瑞銀集團(tuán)得不到平等待遇，盡管他們能夠拿到比原先更高的薪水，許多人卻還是選擇了跳槽。無(wú)論收購(gòu)方（瑞士銀行）怎樣試圖以“平等”的方式對(duì)待被收購(gòu)方（瑞卜聯(lián)合銀行），人們?cè)趯?shí)際工作中還是很容易察覺(jué)到不平等的氛圍。

四、學(xué)生思考總結(jié)

（1）謹(jǐn)慎評(píng)估，降低風(fēng)險(xiǎn)，不可操之過(guò)急

需要注意對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，審慎地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，不可對(duì)市場(chǎng)過(guò)于樂(lè)觀，亦不可為加快合并速度，而對(duì)之前的盡職調(diào)查敷衍了事。

（2）適度裁員，減少人才流失

不可單為節(jié)約成本而過(guò)度裁員，導(dǎo)致人才的流失，或許裁員確然能節(jié)約成本，但裁員影響的，絕不只有被裁的員工，大量裁員也會(huì)令那些沒(méi)有被裁的員工心寒，進(jìn)而離職而去。

（3）重視企業(yè)文化的構(gòu)建

要注重企業(yè)文化的構(gòu)建，形成一個(gè)多元包容，兼收并蓄的企業(yè)文化，盡量減少被合并方所體驗(yàn)的不平等感，同時(shí)，合并之后的部門(mén)整合雖是必須，卻不可操之過(guò)急。部門(mén)整合的過(guò)程中盡可能不要做太大的人事變更，如果實(shí)在需要，也盡量挑選有經(jīng)驗(yàn)的職員，或重聘請(qǐng)新職員擔(dān)任。

通過(guò)以上案例的分析，使得學(xué)生掌握案例分析的方法，并對(duì)企業(yè)并購(gòu)相關(guān)問(wèn)題有了系統(tǒng)的全面的深入的理解和思考，筆者認(rèn)為，在高校經(jīng)管類(lèi)課程教學(xué)中，應(yīng)大量采用案例教學(xué)的方法，將經(jīng)濟(jì)實(shí)踐的案例融于教學(xué)之中，使學(xué)生更有效地將理論與現(xiàn)實(shí)相結(jié)合。