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        激勵理論在高校人事管理中的運用研究

        2019-05-13 11:30:06陳瑩
        中國校外教育(下旬) 2019年5期
        關(guān)鍵詞:激勵理論積極性

        陳瑩

        【摘要】? 高校作為 特殊人群組成的特殊組織,在其人事管理過程中運用激勵理論必須與高校教職工的特點相結(jié)合。簡而言之,把激勵理論運用到高校人事管理中,主要目的是激發(fā)教職工的工作積極性和創(chuàng)新精神。在高校人事管理中,必須堅持層次性和公平性的激勵原則,同時還要重視情感激勵、尊重激勵和榜樣激勵等激勵策略,爭取最大限度地激發(fā)教職工的積極能動性和工作熱情。

        【關(guān)鍵詞】? 高校人事管理 激勵理論 積極性

        一、激勵理論及原則

        “激勵”這個詞有兩種含義:一種是采取一些特殊的方法來激發(fā)學(xué)習(xí)者對學(xué)習(xí)內(nèi)容的興趣;是鼓勵的意思。激勵的英文為motivate,出自于拉丁語,意思是誘導(dǎo)、引導(dǎo)、驅(qū)使。不難發(fā)現(xiàn),激勵這個詞組不管是在中文中還是在英文中的解釋,都是通過利益來誘使、引導(dǎo)學(xué)習(xí)者對學(xué)習(xí)內(nèi)容產(chǎn)生興趣。激勵在人事管理上則是指管理者通過利益驅(qū)使,誘導(dǎo)員工對工作產(chǎn)生興趣。簡而言之,就是通過適當(dāng)?shù)莫剟顏碚{(diào)動職工的積極性。人事管理的職能包括合理有效地利用物力、人力和財力資源,這其中關(guān)鍵也是最困難的就是怎樣有效地利用人力,這就涉及激勵人員的問題。管理者通過適當(dāng)?shù)募罘椒▉砑顔T工,可以顯著地激發(fā)員工對工作的熱情,進而提高員工的工作效率。

        激勵的原則主要有層次性原則和公平性原則。其中,層次性原則指的是依據(jù)個人能力和努力程度來合理分配崗位。馬斯落需求層次理論指出,人的需求一共分為七個層次,而人的需求滿足程度則是衡量人在受到激勵后,所調(diào)動的積極性和受激勵程度的重要指標。高校教職工都是知識型員工,不僅受教育程度高,而且具備豐富的知識資本。因此,應(yīng)當(dāng)依據(jù)職稱、年齡和科研能力等將教職工進行分層次對待,對于具有特殊貢獻的學(xué)科帶頭人和學(xué)術(shù)骨干要給予高層次的激勵,對于一般的教職工給予一般層次的激勵。分層次給予教職工獎勵,可以極大地調(diào)動教職工的工作積極性和主動性,同時也能激發(fā)一般層次的教職工向高層次的教職工進行轉(zhuǎn)變。所謂的公平性原則,是指付出的努力能夠得到相對等的回報。高校必須公平公正地評價教職工的業(yè)績,努力避免由于獎罰不公平而導(dǎo)致的教職工消極待工。如果不公平現(xiàn)象存在于教職工之間,不僅會影響教職工對工作的興趣和積極性,而且還會對教職工之間的人際關(guān)系產(chǎn)生重要影響,影響的結(jié)果最終又會反饋到工作效率上。因此,高校在制定分配政策時必須做到?jīng)Q策過程民主化和公開化,在評定獎金及工作成績時要做到公平合理,只有這樣,才能保證激勵政策取得良好的效果,從而激發(fā)教職工對工作的熱情和調(diào)動教職工的積極性。

        二、激勵理論在高校人事管理中的運用

        1.情感激勵法

        高校人事工作者應(yīng)當(dāng)正確對待高校教職工的身份。高校教職工不僅是社會人,同時也是學(xué)習(xí)的主人翁。在社會層次上而言,高校教職工的收入水平并不高,這就更加需要情感上的彌補。在工作中,要了解教職工工作、生活和思想上情況,知曉教職工的要求和遇到的困難,并積極努力為其解決問題,建立良好的關(guān)系。高校作為高層次知識分子的集聚地,教職工不僅僅需要得到物質(zhì)上的滿足,還需要實現(xiàn)自身價值。另外,高校應(yīng)為教職工提供良好的工作環(huán)境,營造一種和諧、自由且平等的人文環(huán)境和物質(zhì)環(huán)境。

        2.尊重激勵法

        激勵機制中最常用也是效果最顯著的方法之一是尊重激勵法。尊重是一種無形的力量,它不僅能夠溫暖人心,還能讓人找回自信,使團隊更加團結(jié),增加團隊的凝聚力。因此,對于教職工對學(xué)校管理的一些良好建議,能夠及時采納并實施,使教職工真正的參與到學(xué)校管理建設(shè)當(dāng)中,這才是對教職工的最基本尊重。教職工對于工作、生活和待遇的合理期望,需要領(lǐng)導(dǎo)的知曉和了解,只有這樣,教職工才愿意把學(xué)校當(dāng)成自己的家來對待。讓教職工都能平等地參與到學(xué)校的管理中,感受到尊重,教職工也就更愿意為學(xué)校的進步貢獻自己的一份力量。

        3.榜樣激勵法

        高校教職工具有一定的特殊性,因此對其的管理也不同于企業(yè)員工。高校的主要職責(zé)是知識的傳承、研究和創(chuàng)造知識。高校教職工對于領(lǐng)導(dǎo)的能力和作風(fēng)都寄予期望,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的形象和修養(yǎng)對于教職工具有榜樣作用。對此,高校領(lǐng)導(dǎo)干部要以身作則,嚴于律己,提升自身的知識能力和修養(yǎng),在日常生活中要注意自己的言談舉止,從而對教職工做好模范帶頭作用。另外,可樹立學(xué)術(shù)帶頭人、先進人物等榜樣來激勵教職工向榜樣學(xué)習(xí)。

        三、結(jié)語

        高校的核心競爭力是人才,人才的儲備決定高校的未來發(fā)展,有效的激勵措施不僅可以激發(fā)高校人才的工作積極性和創(chuàng)新精神,還能讓高校吸引和留住人才??傊顧C制運用在高效人事管理中,能夠顯著促進高校的長久發(fā)展,因此值得大力推廣。

        參考文獻:

        [1] 李丙文.大學(xué)教師激勵機制研究[D].河北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,2007.

        [2]朱東洋.激勵機制在高校人事管理中的運用探析[J].價值工程,2014,(33):191.

        [3]何桂娟.激勵機制在高校人事管理中的運用探析[J].黑龍江科技信息,2013,(13):316.

        [4]王新.談在高校人事管理中激勵機制的運用[J].遼寧師專學(xué)報,2011,(05):124.

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