摘 要：文章首先分析了澳洲航空公司的人力資源問題，具體表現(xiàn)為工作分析不足頻繁的員工跳槽和員工流動頻繁。通過從思想層面、組織層面、制度層面和經(jīng)營層面的深度分析，發(fā)現(xiàn)澳洲航空公司的人力資源戰(zhàn)略與該組織總體戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。澳航人力資源部門主要從四個方面采取了措施來應對此次危機：以咨詢的方式與員工溝通裁員事宜、重新分配任務、改變思維模式和文化以及建立培訓項目和認可項目。這些舉措與人力資源理論、公司戰(zhàn)略相結(jié)合，對此次危機的化解起到了十分積極的影響，并能作為其他公司避免和處理危機的借鑒。

關鍵詞：人力資源管理；危機處理；裁員；組織文化；培訓項目；認可項目

一、研究背景

2012年，澳洲航空公司遭遇了嚴峻的挑戰(zhàn)。澳航停飛事件對投資者、勞動力、全國及公眾造成了重大影響。澳航每天的經(jīng)濟損失達到2000萬美元之巨，聲譽損傷更是難以估量。澳航無法滿足工會提出的要求，其談判條件的合理性受到質(zhì)疑。澳大利亞政府顏面掃地，被迫介入該事件。事實上，勞資糾紛是一個長期存在的問題，全球航空產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟衰退帶來的壓力是使矛盾加劇的直接誘因。澳航宣布重組，并計劃將部分業(yè)務以外包形式轉(zhuǎn)移到海外，這意味著大約1000名員工面臨失業(yè)。

由飛行員、工程師及地勤人員組成的三大工會要求澳航提高薪酬補貼，并承諾不再裁員，而澳航所作的決定引起了他們的強烈不滿。澳航?jīng)Q策者駁回了他們的要求，宣布停飛。澳大利亞經(jīng)濟低迷使各種社會矛盾突顯出來：失業(yè)率升高，勞資爭議增多，公平收到擠壓，貧富差距加大。一方面，澳大利亞工會在保護員工和平衡財富分配發(fā)揮著積極的作用；另一方面，工會的力量又過于強大，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、澳航人力資源危機分析

澳洲航空公司人力資源管理危機主要表現(xiàn)在兩個方面：頻繁的員工工作失誤和跳槽。澳航的人力資源管理危機反映了員工績效的變化，即頻繁發(fā)生員工工作失誤例如，工作分析不足會導致員工能力與工作要求不符，進而引起失誤頻發(fā)。頻繁跳槽是澳航人力資源危機的另一個明顯表現(xiàn)。一方面，頻繁跳槽導致航空公司的各關鍵崗位存在專業(yè)技術差距，另一方面，員工流動頻繁導致公司內(nèi)部人員情緒波動，嚴重打擊了團隊工作士氣，加重了其余員工的工作壓力，極大地干擾了工作績效。

（一）思想層面

雖然澳航根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度進行人力資源開發(fā)和管理，卻仍然停留于傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式。澳航?jīng)]有從戰(zhàn)略角度考慮人力資源管理，并且尚無人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，澳航的員工職業(yè)生涯管理相對薄弱，這實際上給人力資源危機的發(fā)生埋下了隱患。

（二）組織層面

澳航遭遇人力資源危機的原因很大程度上是由于人力資源管理組織存在結(jié)構(gòu)缺陷，如管理層冗余，人員配置不恰當，責任分工不明確，機構(gòu)設置重疊，管理范圍過于寬泛，領導者過多等等。澳航勞資爭議持續(xù)時間長達數(shù)月，多輪談判以失敗告終，引發(fā)多次短期罷工。事實上，澳航在宣布停飛之前已經(jīng)遇到了諸多挑戰(zhàn)，如經(jīng)營虧損增多，航班預訂量減少。工作人員對薪資水平和工作保障的不滿，以及呼吁不同航線之間實行同工同酬以縮小收入差距的行為，并沒有得到認真對待。

（三）制度層面

對員工主動性的有效利用和合理組織離不開系統(tǒng)的保障和支持。澳航薪酬制度的主要缺陷是員工投入與回報之間不均衡，因此招致了員工強烈的不公平感。在教育培訓體系方面，相關的教育培訓制度未能滿足航空公司的實際需要。培訓內(nèi)容與航空公司實際工作內(nèi)容不符。此外，員工技能培訓不足?？冃гu價體系中存在的問題主要體現(xiàn)在評價指標不完善，評價工作開展困難。

（四）經(jīng)營層面

雖然人力資源管理的重點是制度的執(zhí)行，但是澳航仍然存在執(zhí)行脫節(jié)現(xiàn)象。例如，在用人機制方面，雇傭制度應當符合基本規(guī)范，而實際上許多員工未接受過專業(yè)培訓，缺乏人力資源管理專業(yè)知識，導致公司內(nèi)部能力與崗位之間嚴重不相符。高級人才利用率低的后果之一人才流失，造成關鍵崗位缺少技能人員，管理混亂，減弱了企業(yè)的競爭力，增強了競爭對手的競爭力，使人員波動和人才流失更頻繁。

三、澳航的解決方案

為解決這次危機，澳航宣布實施一項包括大規(guī)模裁員措施的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，稱為“轉(zhuǎn)型方案”。人力資源部門負責鼓舞工作士氣，建立強大的組織人才，保證改革順利實施。為完成既定目標，人力資源部門在這一困難時期開展了數(shù)次行動，倡議扭轉(zhuǎn)事態(tài)。

（一）溝通——以咨詢的方式

在轉(zhuǎn)型期間，人力資源小組盡早通知員工，使員工有足夠的時間處理即將實施的改革。人力資源小組首先向直線管理人員宣布裁員決定，再通過舉辦多場研討會幫助傳遞消息給其所在部門的員工。研討會旨在告知直線管理人員如何處理公告宣布后發(fā)生的問題，提高他們的溝通能力，提醒他們在面對員工時要保持樂觀。整個組織都需要進行直接報告，這有利于人力資源小組確保進度。關鍵是要通過談話告知員工被解雇，而不是以客觀的通知形式。利用互動公正方法進行溝通時，更多的員工投入和敬業(yè)得以體現(xiàn)，這種行為會使員工感覺組織考慮了他們的感受。

（二）重新分配任務

為了解決自身的失業(yè)問題，通過組織更好地管理改革，人力資源小組采用了一個新方法?——根據(jù)業(yè)務的優(yōu)先次序，以及個人的能力、素質(zhì)、動機和志向，將任務重新分配給人力資源小組成員和人力資源業(yè)務伙伴。這種方法體現(xiàn)了能力機會動機模型。通過重新分配任務，整個人力資源小組變得更加靈活，有助于提高人員的利用率和績效。

（三）改變思維模式和文化

在穩(wěn)定的環(huán)境中，文化是成功的關鍵因素之一。然而，文化又具有工作士氣負效應，在改革過程中，文化可能會阻礙成功。為了支持澳航的文化改革，人力資源小組提出了許多重要倡議。在所有倡議中，有一個名為“下一步計劃”的持續(xù)實行的項目。該項目幫助員工從業(yè)務和個人角度深刻地理解了公司的業(yè)務現(xiàn)狀、實力及弱點。通過強調(diào)以旅客為中心的公司價值觀來提醒員工他們?yōu)槭裁匆嗑墼诎暮?，從而提高了集體性。同時，該項目為員工帶來了激情和鼓勵，使員工不會對組織的巨大變化感到不適。

（四）針對員工和領導者的培訓項目和認可項目

澳航在員工培訓的各個方面都采用了一體化方法模式?！皠?chuàng)造偉大”項目是一個典型例子，是一種涵蓋所有業(yè)務的深浸式培訓，培訓對象是地勤運營組、航站和客艙的一線制服員工。這一有效方法也被應用到工作場所的技術用途中。對所有一線和旅客服務經(jīng)理進行培訓，學習使用“紅色應用”——一種可以實現(xiàn)全球員工相互溝通和直接聯(lián)絡的技術。

除培訓項目外，強健的認可項目對于提高員工滿意度和敬業(yè)度也是至關重要的。旅客滿意度強調(diào)以旅客為中心的公司價值觀，員工滿意度和敬業(yè)度是旅客滿意度的關鍵因素。在工作中表現(xiàn)出色或想出妙策的員工將得到其同事和小組經(jīng)理的推薦，這需要有較高的同行認可度。該項目的制度和流程采用盡可能簡單的設計，方便員工在公司內(nèi)網(wǎng)上提交意見和推薦。推薦過他人的員工將得到反饋，用以證明他們的敬業(yè)度。組織的新聞通訊將公布獲得認可獎勵的人員。獎勵形式包括獎金及領導力發(fā)展項目邀請函。通過提供培訓和績效評價，加強了所需的態(tài)度、知識和技能，成功地提高了員工和組織的績效，促進了目的和目標的實現(xiàn)。

在領導力發(fā)展方面，澳航開展了全球領導者人才項目。該項目采用投資員工職業(yè)發(fā)展的方式，旨在獎勵和激勵高績效員工，使他們在澳航的職業(yè)生涯更加順利。將員工進行跨職能分組，以便交流學習經(jīng)驗，在指定的戰(zhàn)略項目上協(xié)同作業(yè)。此項目旨在解決實際的旅客問題，項目參與人員將以項目為基礎進行學習。90%的參與人員表示領導力發(fā)展項目提高了他們的技能和知識，真正有助于職業(yè)發(fā)展。同時，對于領導者而言，組織為其提供了大量具有建設性的學習機會，并擔任導師項目的教練，在這段時間內(nèi)，思考能力和領導者能力得到了提高。

總的來說，對于采用以人為本方法解決危機的澳航人力資源小組而言，優(yōu)秀的金融成果，極佳的旅客反饋以及最高水平的敬業(yè)度是其取得成功的有力證據(jù)。

四、評價

戰(zhàn)略性人力資源管理是人力資源管理體系的選擇方案、準則和整合，確保組織的人力資本資源能夠更有效地促成戰(zhàn)略性業(yè)務目標。

（一）該組織經(jīng)歷了一次裁員，有助于在倡議實施期間節(jié)約時間和精力成本

裁員就是通過減少和改變組織的勞動力結(jié)構(gòu)來改善組織經(jīng)營成果，是一種重要的經(jīng)營策略。此策略使組織專注于能夠提高組織的競爭優(yōu)勢和市場份額的核心技能和能力。澳航通過裁員淘汰了一些技能和能力不符合組織需要的員工，使組織的核心技能和能力得到重視，從而提高效率。

（二）組織十分注重溝通

在組織裁員過程中必須安撫員工情緒，關注員工不良反應。同時，在實行重大改革時，組織及時告知員工，包括告知員工組織的后續(xù)計劃，在組織改革期間向員工征求建議，以便給組織帶來積極的影響。這種做法能夠使員工在組織改革過程中對組織行為做出積極的響應，減少抵抗心理。與組織商談的員工能夠幫助提高組織的關鍵競爭優(yōu)勢，包括更高的生產(chǎn)率和更低的員工流失率。另一方面，組織與員工之間的溝通能夠提高員工對組織的認可。認可觀點能夠提高員工對改革的理解。溝通有助于使員工認為他們是組織至關重要的一部分。

（三）不恰當?shù)慕M織員工分配和不明確的責任分工導致組織工作效率低下

同時，員工掌握的技能不符合實際工作需要，導致員工失誤頻發(fā)，嚴重影響了生產(chǎn)率。組織對員工進行了重新分配，因為員工重新分配是一種企業(yè)縮小生產(chǎn)率差距或減少潛在沖突的有效方法。通過重新分配，組織能夠?qū)⒑线m的員工安排到合適的崗位上，構(gòu)建靈活的模式，從而提高工作效率。

（四）組織改變了思維模式和文化

組織文化由組織價值觀、觀念及信仰構(gòu)成，組織文化的概念對于理解深層次意義是非常重要的。文化改革對組織的影響是十分重要的，有助于員工根據(jù)組織文化形成合適的價值觀。

（五）針對員工和領導者的培訓和認可項目

如上文所述，組織的培訓體系極不完善。組織人員流動率高，員工失誤頻發(fā)，這意味著員工的技能和能力不適合從事這份工作；同時，人才利用率偏低，缺乏適當?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。另一方面，原有的培訓體系無法滿足組織的需要；領導者冗余，管理范圍過于寬泛。為了解決這一問題，組織安排對員工和領導者進行培訓。組織啟動了一項人才計劃——獎勵高績效員工，為他們提供職業(yè)生涯規(guī)劃，這一做法可以被視為介入員工發(fā)展。新的培訓體系有助于改變員工與工作崗位之間的不相符情況，確保迎合組織的需要。

員工將接受更完善的培訓，員工的工作環(huán)境將得到優(yōu)化。未被裁員的員工會對組織有著更強烈的認同感，有助于減少員工流失。此外，員工的工作效率將得以提高，員工的技能將與崗位需要更加緊密相連。高質(zhì)量人才的利用和關鍵崗位的混亂情況將得到改善。

五、結(jié)語

組織將戰(zhàn)略人力資源管理理論與實際相結(jié)合，使組織發(fā)生了巨大的變化。未來需要改革的地方還有很多，組織需要對未來狀況進行預估，并且在必要時做出改變。

參考文獻

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作者簡介：萬欣宜（1994.09- ），女，漢族，江西南昌人，2017級研究生，研究方向：人力資源。