許靜

摘? 要? 由于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)飛速發(fā)展，廣電媒體的市場(chǎng)份額受到新媒體強(qiáng)勢(shì)擠壓，經(jīng)營(yíng)受困。但因廣電媒體自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，未來(lái)有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)。文章以戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式為著眼點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)金流量管理，分析廣電媒體的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀并提出創(chuàng)新對(duì)策。

關(guān)鍵詞? 廣電媒體;戰(zhàn)略定位;商業(yè)模式;現(xiàn)金流量

中圖分類號(hào)? G2? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼? A? ? ? 文章編號(hào)? 2096-0360（2019）03-0092-02

隨著數(shù)字技術(shù)飛速發(fā)展，新媒體異軍突起，處于傳統(tǒng)媒體行業(yè)領(lǐng)軍地位的廣電媒體，一方面受到新媒體、新渠道、新技術(shù)的直接沖擊，另一方面受自身模糊的戰(zhàn)略愿景、粗放的管理模式以及歷史遺留問(wèn)題的制約，腹背受困。廣電媒體大多在收視表現(xiàn)、廣告創(chuàng)收總量上出現(xiàn)了不同程度的下滑，入不敷出。本文試從財(cái)務(wù)視角探索廣電媒體的創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型。

1? 財(cái)務(wù)角度看廣電媒體現(xiàn)狀

1）財(cái)務(wù)管理觀念落后。財(cái)務(wù)管理是對(duì)公司內(nèi)部資本的管理，高水平的財(cái)務(wù)管理工作可以有效提升運(yùn)營(yíng)的效率。受傳統(tǒng)觀念的影響，大多廣電媒體對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的重視度不高，財(cái)務(wù)工作基本停留在會(huì)計(jì)核算，忽視事前預(yù)測(cè)，事中糾偏，而偏重于事后核算、彌補(bǔ)。財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)的契合度不高，財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)管理沒(méi)有很好地融合，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中沒(méi)有發(fā)揮好導(dǎo)向和促進(jìn)作用。

2）商業(yè)模式已不被市場(chǎng)接受。國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)傳統(tǒng)媒體都沉浸在產(chǎn)品導(dǎo)向的時(shí)代，一個(gè)總臺(tái)下?lián)碛袔资畟€(gè)頻道、頻率、紙媒以及自媒體業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)單元平行經(jīng)營(yíng)著各自的內(nèi)容產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)維系著各自的客戶資源，銷售著各自的廣告，甚至很多邊緣的頻率、頻道連產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)都沒(méi)有，一直靠大臺(tái)養(yǎng)著。這些業(yè)務(wù)單元沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正融合，沒(méi)有挖掘出融合業(yè)務(wù)的價(jià)值，也沒(méi)有從業(yè)務(wù)系統(tǒng)考慮成本結(jié)構(gòu)。而且大多數(shù)廣電媒體盈利模式單一，基本停留在買(mǎi)廣告。如今，媒體業(yè)商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化，節(jié)目?jī)?nèi)容在單一媒體平臺(tái)上傳遞給受眾的到達(dá)率降低，凝結(jié)在收視率上的價(jià)值斷崖式縮減。廣電媒體固有的商業(yè)模式，已經(jīng)不被受眾和客戶所接受。

3）資金壓力凸顯，運(yùn)轉(zhuǎn)受困。經(jīng)歷了20多年的繁榮發(fā)展階段，廣電媒體形成了大投入、大制作，大進(jìn)大出的經(jīng)營(yíng)慣性，成本意識(shí)淡薄，現(xiàn)金流的管控能力較弱。加之因管理職能分散，節(jié)目采購(gòu)與資金管理脫節(jié)，生產(chǎn)性投入目標(biāo)不清晰，盲目地投劇、投欄目等，無(wú)考核或僅考核收視率和銷售額，忽視成本管控，忽略毛利率、凈利率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率等“盈利”指標(biāo)以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等反應(yīng)“速度”的指標(biāo)[1]?？?jī)效計(jì)劃中也欠缺創(chuàng)新能力、顧客滿意度、市場(chǎng)份額、管理有效性等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在廣電媒體繁榮時(shí)期，廣告收入足以填補(bǔ)成本，管理問(wèn)題沒(méi)有顯現(xiàn)。如今收入下滑，而制作成本、收視維護(hù)成本卻居高不下，數(shù)年積壓下來(lái)的負(fù)債，成為持續(xù)經(jīng)營(yíng)不能承受之重。同時(shí)，各司其職的管理方式正在把負(fù)債及虧損規(guī)模持續(xù)放大。這種形勢(shì)下，在原領(lǐng)域如何進(jìn)行“小而美”地投入，如何精準(zhǔn)營(yíng)銷，如何實(shí)現(xiàn)供、產(chǎn)、銷的融合，把重點(diǎn)放在找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型機(jī)遇、把握機(jī)遇上，對(duì)廣電媒體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著重要作用。

2? 財(cái)務(wù)視角下廣電業(yè)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型對(duì)策

1）適應(yīng)新環(huán)境，制定清晰的戰(zhàn)略定位。在過(guò)去的廣電媒體發(fā)展過(guò)程中，其受到“收視為王”思想的影響，出現(xiàn)為了獲取較高的收視排名，而進(jìn)行收視造假的問(wèn)題。漸漸地，收視不再與銷量劃等號(hào)了，受眾每天面對(duì)鋪天蓋地的資訊轟炸，很難保持留存和忠誠(chéng)。銷量的流失，背后是傳統(tǒng)收視戰(zhàn)略的失效[2]。邁克爾·波特提出：“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位?！比缃瘢瑐鹘y(tǒng)媒體萎縮，新媒體也即將紅利用盡，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)價(jià)值互聯(lián)時(shí)代。未來(lái)廣電媒體的定位不是一般意義上的媒體，而是全媒體互聯(lián)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)以電視為主業(yè)，+廣播、+互聯(lián)網(wǎng)、+紙媒，價(jià)值表現(xiàn)為：新聞+娛樂(lè)、+服務(wù)、+政務(wù)、+廣告、+物聯(lián)、+金融等，并且可以一直開(kāi)放式“+”下去。那么，從財(cái)務(wù)的角度布局，廣電媒體要以終為始，在傳統(tǒng)收視鏈條上謹(jǐn)慎投資、壓縮成本、分流人員，盡可能維持盈虧平衡，重點(diǎn)在：逐步收回資金、撤回資源，保持足夠的現(xiàn)金流，用以搭建全媒體智慧平臺(tái)，搭建自己的大數(shù)據(jù)中心，打造融合新業(yè)態(tài)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，抓住跨屏生態(tài)的發(fā)展機(jī)遇。

2）突出優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新商業(yè)模式。創(chuàng)新理論之父—約瑟夫·熊彼特提出：連續(xù)性創(chuàng)新能帶來(lái)10%左右增長(zhǎng)，而結(jié)構(gòu)性、非連續(xù)的創(chuàng)新能帶來(lái)數(shù)十倍甚至數(shù)百倍的增長(zhǎng)?，F(xiàn)今，節(jié)目創(chuàng)新、廣告形式創(chuàng)新、開(kāi)兩微一端、兩微一抖等點(diǎn)狀創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)有限、短暫，內(nèi)容導(dǎo)向的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，而創(chuàng)新商業(yè)模式，突出廣電優(yōu)勢(shì)，打造融媒體商業(yè)平臺(tái)才能帶來(lái)突破性增長(zhǎng)[3]。雖然現(xiàn)在傳統(tǒng)媒體全面唱衰，但廣電媒體發(fā)展60年，有其明顯、成熟的優(yōu)勢(shì)：（1）持續(xù)的節(jié)目落地覆蓋，形成幾億、甚至十幾億的用戶群;（2）行業(yè)壁壘，廣電媒體紛紛推進(jìn)自營(yíng)新媒體業(yè)務(wù)，打造融媒體平臺(tái)，而反過(guò)來(lái)新媒體目前無(wú)法自營(yíng)電視和廣播業(yè)務(wù)，新媒體做融合只能選擇和廣電媒體合作;（3）廣電媒體背靠政府，經(jīng)營(yíng)規(guī)范，公信力強(qiáng)，且融資成本、風(fēng)險(xiǎn)較低;（4）有成熟的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，維系著成熟的銷售渠道和客戶資源。那么，利用這些優(yōu)勢(shì)，如何創(chuàng)新商業(yè)模式呢？筆者認(rèn)為關(guān)鍵點(diǎn)有三個(gè)：（1）如何引導(dǎo)流量;（2）如何圍繞優(yōu)勢(shì)形成價(jià)值互聯(lián);（3）如何把互聯(lián)的價(jià)值組合變現(xiàn)。本文試探如下商業(yè)模式。

上述業(yè)務(wù)單元看似多樣，實(shí)際則是圍繞著電視主業(yè)，突出優(yōu)勢(shì)，把客戶需求、用戶的注意力融合到主業(yè)中去，再通過(guò)賣產(chǎn)品、賣服務(wù)，把主業(yè)中凝聚的價(jià)值變現(xiàn)。

3）提升現(xiàn)金流管理水平。運(yùn)營(yíng)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現(xiàn)金流管理，對(duì)企業(yè)而言現(xiàn)金流如同人的血液。現(xiàn)金流和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)緊密關(guān)聯(lián)，如果企業(yè)發(fā)展過(guò)快，沒(méi)有錢(qián)又缺乏融資能力，導(dǎo)致現(xiàn)金不能滿足投資需求，可能造成企業(yè)成長(zhǎng)性破產(chǎn);如果企業(yè)賬上現(xiàn)金充裕，卻沒(méi)有好的投資方向，形成現(xiàn)金浮存，企業(yè)失去未來(lái)成長(zhǎng)性，也將產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。廣電媒體正處于轉(zhuǎn)型階段，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流入逐漸縮減，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型面臨大量投資活動(dòng)現(xiàn)金流出，在這個(gè)階段，筆者認(rèn)為現(xiàn)金流管控對(duì)策如下。（1）從投資需求出發(fā)，做好融資需要量預(yù)測(cè)[4]。從企業(yè)角度來(lái)看，沒(méi)有投資及經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)就沒(méi)有融資需要。融資規(guī)劃要與投資規(guī)劃、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制及可持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)相匹配。（2）從流量和流速兩方面管控現(xiàn)金流量。流量管理上，既要保證有足夠的現(xiàn)金支付各類成本費(fèi)用，也要減少閑散資金，最大程度地降低資金使用成本;流速管理上，目標(biāo)是提高資金使用效率，縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期，向上游爭(zhēng)取更長(zhǎng)的應(yīng)付賬款延期，向下游盡可能縮短應(yīng)收賬款回收期。（3）構(gòu)建資金池管理模式，母公司與子公司的銀行賬戶進(jìn)行集中化管理，減少集團(tuán)內(nèi)部賬戶的實(shí)際數(shù)量，將閑散在不同賬戶中的資金進(jìn)行集中管理，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

3? 結(jié)束語(yǔ)

總而言之，結(jié)合當(dāng)前廣電媒體發(fā)展的現(xiàn)狀，要想實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)健康發(fā)展，就要注重從財(cái)務(wù)的視角出發(fā)，積極適應(yīng)新環(huán)境，制定清晰的戰(zhàn)略定位;突出自身的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新商業(yè)模式;提升現(xiàn)金流管理水平，有效推進(jìn)廣電媒體的創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]李登清，李孫，浩凱.廣電媒體無(wú)形資產(chǎn)清產(chǎn)核資的問(wèn)題與對(duì)策——以版權(quán)和商標(biāo)權(quán)資產(chǎn)為探討對(duì)象[J].當(dāng)代電視，2019（1）：99-101.

[2]樊冬平，吳鵬.融為一體 合而為一——廣電媒體融合的探析與突破[J].新聞采編，2018（6）：20-23.

[3]湯濤.融媒時(shí)代廣電媒體辦公室思政工作的革新路徑[J].品牌研究，2018（6）：78-79.

[4]張建棟，張耀東，韓濤.技術(shù)創(chuàng)新助力新聞融合傳播與突破——青島廣電媒體深度融合的探索和實(shí)踐[J].現(xiàn)代電視技術(shù)，2018（11）：102-105，109.