呂學(xué)學(xué)

摘 要：教育培訓(xùn)行業(yè)在我國還屬于初步發(fā)展的階段，因此從運(yùn)行模式和策略來說并不是十分成熟，具體表現(xiàn)在多個(gè)方面，其中在對員工的績效考核中，便存在諸多的問題，筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)以及積累的知識，對這些問題進(jìn)行了大概的分析，最后探討了與之對應(yīng)的決絕措施。

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)企業(yè)；員工；績效考核；問題；策略

一、教育培訓(xùn)類企業(yè)中員工績效考核的問題

（一）一些企業(yè)基層員工評估考核形式化主義嚴(yán)重

績效考核是一項(xiàng)管理工具，是對員工以往的行為活動和取得的工作績效展開考核。與此同時(shí)還通過考核的結(jié)果來對員工今后的行為活動與績效帶來積極的指導(dǎo)。所以，對于基層管理者而言是非常關(guān)鍵的。然而在調(diào)查一些教育機(jī)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，存在部分企業(yè)在基層員工的績效考核上有著嚴(yán)重的形式化主義現(xiàn)象，缺乏系統(tǒng)性的績效考核體系，或者是至月底在對人力部門所呈交的月度考核表之后才陸續(xù)進(jìn)行考核，其目的也只是給員工發(fā)放薪酬?？己说倪^程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內(nèi)容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴。僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評分后強(qiáng)制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)大量的時(shí)問和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。

（二）績效指標(biāo)建立缺乏科學(xué)性

基層員工的績效指標(biāo)建立相對來說較為容易，主要是由可量化與不可量化的工作要素組成的。對于可量化要素，包括成本、時(shí)間和出勤率等；對于不可量化的工作要素，包括員工的工作態(tài)度、行為舉止規(guī)范程度等等，這都是能利用考核、評價(jià)等方式表現(xiàn)出來的?？冃Э己藨?yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項(xiàng)及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。對于一些培訓(xùn)企業(yè)而言，因?yàn)槠溆兄^快的發(fā)展速度，導(dǎo)致管理者沒有全面的關(guān)注到績效考核工作。

（三）績效考核周期的建立不科學(xué)

績效考核的周期是指在特定階段內(nèi)展開的評估。對于企業(yè)的各個(gè)崗位層級，都有著對應(yīng)的考核周期，都是不盡相同的。通常來說，管理人員和員工依據(jù)月度任務(wù)來進(jìn)行評估是較為科學(xué)的；然而經(jīng)理層級人員還是企業(yè)的主要業(yè)務(wù)管理人員，負(fù)責(zé)企業(yè)的業(yè)務(wù)，所以對于二級部門經(jīng)理，還是要依據(jù)月度目標(biāo)來展開績效考核。對于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級或其他一級部門負(fù)責(zé)人有必要將績效考核周期應(yīng)為季度或半年度。

（四）不具備合理的績效引導(dǎo)

對于基層員工而言，績效考核對員工的各項(xiàng)工作任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行分工和協(xié)調(diào)，建立了工作的核心內(nèi)容，其中引導(dǎo)能夠促進(jìn)員工整理月度工作的任務(wù)和內(nèi)容，找出工作中出現(xiàn)的弊端和缺陷，為下個(gè)月建立相應(yīng)的工作規(guī)劃；員工通過績效考核也促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工對企業(yè)的滿意度也有所提高，以此能夠調(diào)動員工工作的熱情，管理人員也全面的完成了管理任務(wù)目標(biāo)，所以績效要求企業(yè)每位員工主動參與，并且還要全身心的投入。然而現(xiàn)階段對于大部分的中型教育企業(yè)而言，績效引導(dǎo)工作都未能得到全面的開展，員工與管理者在績效工作上缺乏一定的關(guān)注力度。

二、教育培訓(xùn)類企業(yè)員工績效考核的完善措施

（一）員工參與建立績效目標(biāo)的過程

僅僅讓管理人員來建立績效考核的目標(biāo)是不全面的，所以，若想建立出綜合、有效和系統(tǒng)的考核指標(biāo)，需要相關(guān)員工的主動參與。與此同時(shí)，還應(yīng)該關(guān)注到如下幾點(diǎn)內(nèi)容：第一，月度目標(biāo)應(yīng)該和年度目標(biāo)相掛鉤；第二，個(gè)人和部門目標(biāo)應(yīng)該相互契合；第三，管理人員需要和員工有著全面的交流，從而建立最終的目標(biāo)值。

（二）重視績效的流程管理，強(qiáng)化和員工的交流

管理人員與考核人員需要找出員工在工作中存在的問題，為其提供相應(yīng)的幫助和引導(dǎo)，若發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)脫離于發(fā)展現(xiàn)狀，應(yīng)該對績效目標(biāo)有著一定的改進(jìn)，同時(shí)還要做好員工績效表現(xiàn)的記錄，為后續(xù)評估工作準(zhǔn)備好評分依據(jù)。

（三）按照特定部門和崗位，建立相應(yīng)的績效計(jì)劃

應(yīng)該學(xué)習(xí)銀行等金融部門的優(yōu)秀做法，可以在前臺設(shè)置相應(yīng)的客戶滿意度調(diào)查工具。在月末對客戶的滿意度情況進(jìn)行整理和分析，把分析的結(jié)果放入到招生詢問部員工績效考核項(xiàng)目內(nèi)。此外還需要按照該分析結(jié)果來建立相應(yīng)的考核體系。針對非業(yè)務(wù)部門的考核，由于無法實(shí)現(xiàn)對其工作的量化操作，所以應(yīng)該利用KPA考核方法來對其工作展開評估。

（四）關(guān)注績效回饋

管理人員在和員工展開溝通后，讓員工了解到能否達(dá)到本期的工作目標(biāo)和表現(xiàn)情況。若達(dá)到了工作目標(biāo)，可以為其提供相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，從而來激發(fā)其在后續(xù)工作的積極性；若未能達(dá)到工作目標(biāo)，需要和其共同來探討失敗的成因。此外，管理層還可以采取績效回饋的方式來使得員工了解企業(yè)的期望。員工還能夠把在工作中存在的問題匯報(bào)給管理者，以此來求的其幫助。

（五）設(shè)置績效申訴流環(huán)節(jié)

對于績效評估結(jié)果持懷疑態(tài)度的員工應(yīng)該向人力資源部門陳述自身的問題，人力資源部門要認(rèn)真聽取其意見，還要把處理結(jié)果回饋給員工。若體現(xiàn)為考核模式的缺陷，導(dǎo)致考核的不合理性，還應(yīng)該進(jìn)一步改進(jìn)考核模式；若表現(xiàn)為考核人員的問題，需要將其回饋給考核人員，使其來展開修改和完善；若是員工自己的問題，那么應(yīng)該通過評估結(jié)果來強(qiáng)化其認(rèn)可度。

三、結(jié)語

從上文的分析我們可以看到，教育類培訓(xùn)行業(yè)中，員工的整體素質(zhì)是應(yīng)對市場尤其是招生的時(shí)候最重要的因素，因此管理者要高度重視對其的考核管理，用科學(xué)的制度來為教育培訓(xùn)的發(fā)展保駕護(hù)航。

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