李海賓

摘要：財務(wù)共享中心是市場化經(jīng)濟體制下大型集團企業(yè)財務(wù)管理的必然走向，財務(wù)共享中心的建立，能夠有效降低企業(yè)的財務(wù)管理成本，能夠?qū)⒍喾截攧?wù)資源進行歸集統(tǒng)一調(diào)度，提升資源的利用率，保障集團內(nèi)部各分公司協(xié)同發(fā)展，對促進集團成長有著不可忽視的作用。但同時，財務(wù)共享中心也存在一定的弊端，對企業(yè)而言，如何發(fā)揮出財務(wù)共享中心的優(yōu)勢而避免財務(wù)共享中心所帶來的副作用是管理人員亟待解決的問題。筆者從企業(yè)財務(wù)共享中心的概念出發(fā)，探究集團企業(yè)內(nèi)部建立財務(wù)共享中心的必要性，并結(jié)合存在的問題，提出適當?shù)母倪M措施，為提升企業(yè)的資金利用率，促進企業(yè)又好又快發(fā)展提供一些參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心；服務(wù)職能；集團企業(yè)；問題和措施

財務(wù)共享中心，又稱財務(wù)共享服務(wù)中心，它的主要作用是將企業(yè)集團中重復(fù)程度高、容易實現(xiàn)標準化的財務(wù)流程統(tǒng)一歸集，實現(xiàn)流程的再創(chuàng)造，將各個子公司中的財會工作全部收入財務(wù)共享中心進行處理，從而提升集團管理者對整個集團的管理和控制，進而降低整個企業(yè)的財務(wù)成本，提升內(nèi)部管理水平。

建立財務(wù)共享中心已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主流，根據(jù)不完全統(tǒng)計，當前世界上幾乎所有的集團企業(yè)都建立了財務(wù)共享中心，如微軟、奔馳等。在我國，由中興集團首次建立財務(wù)共享中心，經(jīng)過幾年的探索，取得了不錯的效果，之后，華為、中石化、中石油以及中鐵集團也依次成立了財務(wù)共享中心。2018年以來，我國相關(guān)部門對國內(nèi)的大型集團企業(yè)進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有近七成的企業(yè)都在建立財務(wù)共享中心，由此可見，這將會是未來十年乃至二十年時間里企業(yè)財務(wù)管理的主流。

一、企業(yè)為何要建立財務(wù)共享中心

（一）建立財務(wù)共享中心的必要性

1.國家政策的倡導(dǎo)和扶持

我國對于企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)工作始終保持較強的扶持力度，積極開展引導(dǎo)工作。2013年，國家財政部門出臺了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，規(guī)范中明確指出，集團化企業(yè)中的母公司和子公司，應(yīng)該加強對信息技術(shù)的探索，通過建立財務(wù)共享中心實現(xiàn)財務(wù)集團化、正規(guī)化管理。之后不到一年的時間，在2014年又出臺了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，其中指出為了便于管理會計在企業(yè)中的順利應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際情況，成立財務(wù)共享服務(wù)中心。這在不到一年的時間里連續(xù)兩份文件中都指出企業(yè)要建立財務(wù)共享中心，可見財政部門對于這一模式的認可和重視程度，集團企業(yè)要積極響應(yīng)國家號召，建立共享中心，不斷提升企業(yè)的現(xiàn)代化水平。

2.建立財務(wù)共享中心是集團企業(yè)內(nèi)部控制的必要手段

經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型以來，我國經(jīng)濟實現(xiàn)快速發(fā)展的同時也存在著很多的不確定性，同時行業(yè)競爭壓力的增加讓企業(yè)不得不通過自身的建設(shè)來提升抵御風險的能力和市場競爭力。但是集團企業(yè)子公司數(shù)量多，母公司很難實現(xiàn)對分支機構(gòu)的有效管控，對于子公司的財務(wù)情況、經(jīng)營情況往往是一無所知。通過建立財務(wù)共享中心，能夠?qū)崿F(xiàn)集團企業(yè)財權(quán)的再分配，使各個分支機構(gòu)財務(wù)信息變得清晰明了，母公司能夠?qū)崿F(xiàn)對子公司的有效控制和把握，從而在決策的制定方面更加具有主動性。

（二）集團企業(yè)建立財務(wù)共享中心的意義

1.有利于降低企業(yè)成本，提升財務(wù)利用率

在財務(wù)共享中心成立之前，集團內(nèi)的每個子公司、分支機構(gòu)都相對獨立，每個單位內(nèi)部都有自己的財會人員，單獨進行財務(wù)管理，這樣一來無論是人力資源還是財務(wù)資源都在重復(fù)使用，用在財務(wù)管理上的間接成本將會十分巨大。通過建立財務(wù)共享中心，將整個集團的財務(wù)工作歸集到一起，這樣只需要一個財會團隊就能夠完成所有的工作，利用信息技術(shù)和現(xiàn)代化數(shù)據(jù)處理軟件，也不會給財會人員造成較大的工作壓力。其次，財務(wù)共享中心的建立，本著標準化、規(guī)范化的原則，操作簡便，消除了冗雜的工作流程和一些不必要的手續(xù)，財務(wù)工作效率得到了明顯的提升。IMA在前幾年對建立財務(wù)共享中心的企業(yè)進行了相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，通過使用共享中心進行財務(wù)管理，最多的集團居然能夠收回中心建設(shè)之前百分之五十的成本，這種降本提效的手段值得每一個企業(yè)效仿。

2.有利于加快企業(yè)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型

在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)財務(wù)職能以會計核算型為主，對于財務(wù)數(shù)據(jù)進行簡單的計算整理工作，這種會計職能和企業(yè)管理職能分離的行為，適合之前的經(jīng)濟體制。而隨著市場化經(jīng)濟體制的深入，企業(yè)的發(fā)展不單單是靠訂單、產(chǎn)品數(shù)量就能夠?qū)崿F(xiàn)的，更多需要管理會計的介入，幫助企業(yè)將會計職能和管理職能實現(xiàn)融合，從供給側(cè)的立場對企業(yè)加以改革，提升企業(yè)的管理水平，促進發(fā)展。財務(wù)共享中心，能夠?qū)⑵髽I(yè)財務(wù)管理、預(yù)算管理、業(yè)績評價以及風險控制和稅務(wù)管理等內(nèi)容有機地結(jié)合在一起，提升企業(yè)精細化管理水平。

二、新時代集團企業(yè)如何構(gòu)建財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心的構(gòu)建是一項較為復(fù)雜的工作，它不是對原有體制的修修補補，而是徹底地改革，需要從體制、結(jié)構(gòu)、人員組成、信息管理等方面入手，每一個環(huán)節(jié)都會影響財務(wù)共享中心的工作質(zhì)量，因此企業(yè)要穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印進行改革。

（一）優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源

以往的集團企業(yè)財務(wù)管理團隊較為分散，每個部門、每個子公司較為獨立，建立財務(wù)共享中心后，中心要對原有的人員、機構(gòu)等進行歸集、重新劃定職能。建議在財務(wù)人員組織結(jié)構(gòu)上優(yōu)化為業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)。業(yè)務(wù)財務(wù)偏重于基層會計信息的收集，與共享財務(wù)對接以及本單位會計憑證歸檔，負責與所在地稅務(wù)機關(guān)協(xié)調(diào)，及時處理涉稅事務(wù)，利用共享數(shù)據(jù)對本單位相關(guān)經(jīng)濟活動進行分析等。共享財務(wù)是在財務(wù)共享中心具體對會計業(yè)務(wù)進行處理，并編報會計報表的財務(wù)人員。戰(zhàn)略財務(wù)層級最高，戰(zhàn)略財務(wù)全面運用財務(wù)共享提供的大數(shù)據(jù)，運用管理會計的方法，為公司領(lǐng)導(dǎo)層決策提供支持。

（二）建立相關(guān)制度，優(yōu)化財務(wù)流程

財務(wù)共享中心建立完成后，中心領(lǐng)導(dǎo)層要盡快制定相應(yīng)的工作制度和條令條例，明確會計科目的使用規(guī)則，讓財會人員在工作中有據(jù)可查。其次要編制標準化的共享報賬指南，指南應(yīng)當按經(jīng)濟事項進行分類，每類經(jīng)濟事項明確使用范圍、確認和計量方法、具體財務(wù)處理以及報賬所需的原始附件要求等內(nèi)容。三是制訂財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責、審批權(quán)限、內(nèi)部控制、共享服務(wù)中心內(nèi)部考核辦法等規(guī)章制度；建立健全共享中心日常工作規(guī)則、信息安全制度、信息保密制度、后勤保障制度。

（三）加強財務(wù)共享平臺的信息化建設(shè)

信息技術(shù)是一切會計工具的基本，大數(shù)據(jù)時代缺少了信息技術(shù)和數(shù)據(jù)處理軟件作為支撐，任何現(xiàn)代化的管理理念都將成為空談。因此在財務(wù)共享中心建設(shè)完成后，集團要加強信息化投入，引進專業(yè)的信息處理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)處理軟件。由于共享平臺中涉及到整個集團中所有部門、子公司的財務(wù)情況，因此加強相應(yīng)的安全保障措施是十分必要的，不要給不法分子留有一點偷取數(shù)據(jù)的機會。財務(wù)共享平臺也要實現(xiàn)和管理會計工具的聯(lián)網(wǎng)，保證數(shù)據(jù)能夠在集團內(nèi)實現(xiàn)共享，例如全面預(yù)算管理體系、成本控制體系、風險評估預(yù)警體系等，只有這些系統(tǒng)聯(lián)系在一起，才能夠?qū)崿F(xiàn)集團財務(wù)管理的徹底化變革，從根本上讓共享中心服務(wù)于企業(yè)。

（四）緩慢過渡，平穩(wěn)推進

財務(wù)管理體制的徹底性變革，不是一蹴而就的。因此，作為企業(yè)管理者，要有耐心，有恒心，不要求中心一經(jīng)建立就立馬取得實效，要著眼于將來，有戰(zhàn)略眼光。為了驗證財務(wù)共享中心的可靠性，在改革的過程中可以先讓共享中心和原有的財務(wù)核算體系共同運作一段時間，在財會工作的交接上可以逐個的過渡，本著財務(wù)數(shù)據(jù)安全第一的原則進行改革。其次，在共享中心的搭建初期，集團總部要做好成本不降反而升高的心理準備，很多財會人員，從經(jīng)濟欠發(fā)達的子公司城市，轉(zhuǎn)移到了經(jīng)濟較為發(fā)展的集團總部城市，在薪水方面勢必會有所增加，這也很容易導(dǎo)致成本的提升，但相關(guān)人員要保持沉著，冷靜應(yīng)對可能發(fā)生的成本提升，必要條件下不必非得在選擇集團總部周圍建立共享中心，可以選擇一些經(jīng)濟欠發(fā)達的二線城市，這樣問題便能夠有效解決。

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