李錫偉

摘要：在海洋石油工程發(fā)展過程中，科學(xué)、有效的項(xiàng)目管理工作非常重要，本文首先對海洋石油工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)概述；在此基礎(chǔ)上就目前可以選擇、使用的海洋石油工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行初步的總結(jié)分析；以期對促進(jìn)我國海洋石油工程項(xiàng)目管理工作水平的大幅提高有所幫助。

關(guān)鍵詞：海洋石油工程；項(xiàng)目管理模式；選擇；應(yīng)用

引言：

石油項(xiàng)目管理模式的構(gòu)建成為石油企業(yè)的重要工作內(nèi)容之一。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)無法完全適應(yīng)石油企業(yè)的發(fā)展以及社會(huì)對石油項(xiàng)目的需求。在這樣的背景下，石油工程項(xiàng)目管理的負(fù)責(zé)人應(yīng)該將實(shí)際的需求作為管理模式選擇的著手點(diǎn)，從宏觀的角度根據(jù)石油工程項(xiàng)目的實(shí)際情況以及工程目標(biāo)建立一套較為全面的管理模式。突出石油工程項(xiàng)目的重點(diǎn)，即工程質(zhì)量、項(xiàng)目成本、能源耗用等方面。

1 工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

第一，對工程項(xiàng)目的管理是一次性管理，這是因?yàn)楣こ添?xiàng)目具有單件性特征。如果在對工程項(xiàng)目實(shí)施管理的過程中出現(xiàn)問題，且問題很難得到有效的糾正，就會(huì)給工程實(shí)施單位造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)，工程項(xiàng)目又是永久性的，要保證工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，就必須要對工程項(xiàng)目進(jìn)行一次性的成功管理。因此，在實(shí)際的工程項(xiàng)目管理工作中，管理人員應(yīng)加強(qiáng)對項(xiàng)目每個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)密管理，合理設(shè)置項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，正確配備項(xiàng)目人員。第二，工程項(xiàng)目管理具有綜合性特點(diǎn)，是一種全過程的管理。雖然工程項(xiàng)目每個(gè)階段的界限比較明顯，但各個(gè)環(huán)節(jié)又是有機(jī)的銜接在一起的，并不是間斷的。因此，工程項(xiàng)目管理工作應(yīng)該融入到工程項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。比如，在工程項(xiàng)目正式實(shí)施前，要對其進(jìn)行可行性研究；在項(xiàng)目的施工準(zhǔn)備階段，要做好現(xiàn)場的勘察工作，設(shè)計(jì)好相應(yīng)的施工圖紙和施工方案；在招投標(biāo)階段，則要做好招標(biāo)文件編制、投標(biāo)單位選擇等的管理工作；施工階段要對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等進(jìn)行管理；施工結(jié)束后，則要做好相應(yīng)的竣工驗(yàn)收工作。由此可見，工程項(xiàng)目管理工作具有很強(qiáng)的綜合性。

2 海浙石油工程項(xiàng)目管理模式類型

2.1 EPCI總承包模式

在“海油工程”項(xiàng)目管理中的應(yīng)用海洋石油工程股份有限公司（以下簡稱“海油工程”）是國內(nèi)唯一一家集海洋石油、天然氣開發(fā)工程設(shè)計(jì)、陸地制造和海上安裝、調(diào)試維修、液化天然氣工程于一體的大型總承包公司，在國內(nèi)已穩(wěn)坐“頭把交椅”。2006年以來，“海油工程”承攬并高質(zhì)量完成了包括我國首個(gè)深水油氣田荔灣3-1、流花1-1等多個(gè)具有國際影響力的大型工程總承包項(xiàng)目，受到世界廣泛關(guān)注。同時(shí)，依托先進(jìn)的模塊總裝建造能力和亞太地區(qū)最大最先進(jìn)的海洋工程制造場地等資源優(yōu)勢，Modec、Gorgon、Ichthys等一批國際模塊建造項(xiàng)目相繼落戶“海油工程”，公司的模塊化建造水平和項(xiàng)目管理能力逐漸得到國際認(rèn)可，成為國際客戶耳熟能詳?shù)拇笮秃Ｑ蠊こ坦尽?013年以來，面對國際低油價(jià)帶來的挑戰(zhàn)，“海油工程”通過EPCI總承包模式，持續(xù)廣泛地開拓海外工程市場，向全環(huán)節(jié)精細(xì)化管理要效益，實(shí)現(xiàn)了降本增效新突破。

2.2 PMC+EPC

PMC指的是項(xiàng)目管理咨詢方面工作承包。一般情況下，投資方會(huì)選擇咨詢公司，并通過建立委托關(guān)系或者合作關(guān)系以及招標(biāo)等方式與其建立工作關(guān)系。投資方不會(huì)直接參與到項(xiàng)目的管理和建設(shè)當(dāng)中，而是由PMC協(xié)助投資方進(jìn)行項(xiàng)目的選擇、物資采購以及建設(shè)等工作的管理。PMC+EPC模式是站在管理者的角度選擇的一種方式。PMC具有較強(qiáng)的靈活性，可以隨時(shí)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度參與到管理過程當(dāng)中。這樣的模式不僅能充分發(fā)揮業(yè)主以及咨詢管理工資在資源方面的優(yōu)勢，還可以相應(yīng)減少管理人員的數(shù)量以及管理費(fèi)用。但是，這樣的模式會(huì)在一定的程度上增加業(yè)主的成本，并增加PMC所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 PMT模式

PMT管理模式即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)模式，是投資方通過對工程項(xiàng)目的實(shí)際規(guī)模進(jìn)行分析，根據(jù)工程項(xiàng)目的規(guī)模情況，成立“項(xiàng)目經(jīng)理部”，專門負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在PMT管理模式下，項(xiàng)目的管理服務(wù)方主要為業(yè)主提供咨詢服務(wù)，其所承擔(dān)的工程進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用管理風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)等比較小。PMT模式的運(yùn)用，需要滿足一定的條件。比如，PMT可以根據(jù)自身的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)慕档蚉MT的工作深度?；蛘咴陧?xiàng)目工程的實(shí)施過程中，PMT主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)和控制工作，不需要對實(shí)際的工程項(xiàng)目施工負(fù)責(zé)，這部分工作由項(xiàng)目管理來承擔(dān)。PMT組織是投資方成立的，投資方的精力主要集中在與工程項(xiàng)目有關(guān)的各核心業(yè)務(wù)上。并且，PMT屬于臨時(shí)機(jī)構(gòu)，隨著工程項(xiàng)目的實(shí)施，PMT能夠從中不斷的積累相關(guān)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，還可以對這些經(jīng)驗(yàn)加以反復(fù)分利用。所以，對投資方而言，這種管理模式能夠?qū)?xiàng)目工程的相關(guān)建設(shè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，有利于實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目價(jià)值的最大化。

2.4 EPCM

EPCM的意思是從項(xiàng)目設(shè)計(jì)到建設(shè)施工的整個(gè)過程全部由承包商進(jìn)行負(fù)責(zé)。業(yè)主僅僅通過與總的承包商簽訂相應(yīng)的合同，將所有與管理相關(guān)的工作都交給專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來完成。這樣的模式與外包存在較多的相同點(diǎn)。但是，由于石油項(xiàng)目是一項(xiàng)大型且較為復(fù)雜的工作，其在各個(gè)階段的管理工作也比較繁重。完全由業(yè)主對全部環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行管理是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，針對石油項(xiàng)目的這項(xiàng)客觀情況，幾乎石油工程項(xiàng)目單位都會(huì)在PMT+EPC或者PMC+EPC這兩種模式當(dāng)中選擇其中的一種。

3 結(jié)語

綜上所述，石油工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)比較復(fù)雜且工作量較大的工作。只有效率較高的管理模式才能促進(jìn)石油企業(yè)得到更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。石油企業(yè)在開展工程項(xiàng)目管理工作的過程中應(yīng)該系統(tǒng)的對PMT、PMC以及EP?CM管理模式進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過本文對石油工程項(xiàng)目管理模式的相關(guān)內(nèi)容展開的一系列研究，希望能為提高我國石油工程項(xiàng)目管理的效率和質(zhì)量提供一些有價(jià)值的參考。

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