摘 要 全球經(jīng)濟的迅猛發(fā)展促使企業(yè)集團不斷擴大經(jīng)營范圍、建立分支機構以提升市場競爭力。然而，企業(yè)規(guī)模及下屬機構的肆意擴張會適得其反，給企業(yè)帶來很多難題。譬如，成本大幅度上升、財務機構冗余、信息不準確、工作效率低下等等。為了解決這些問題，財務共享服務中心應運而生。但作為一種新的財務管理模式，在實施過程中又遇到了很多困難。本文通過分析財務共享中心在運作中出現(xiàn)的問題及原因，為它的進一步完善提出建議。

關鍵詞 財務共享；制度建設；組織框架

隨著市場競爭的加劇、企業(yè)集團的不斷擴張，財務共享服務中心正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。其主要職能是為企業(yè)集團子公司或業(yè)務部門提供基于流程和數(shù)據(jù)的財務服務，將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本，從而解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。但作為一種新的財務管理模式，財務共享中心在實施上還存在一些問題。

一、財務共享中心存在的問題及原因分析

（一）戰(zhàn)略職能定位不明確

財務共享中心的戰(zhàn)略職能定位會隨著工作性質的變化而不斷變化，大概經(jīng)歷了三個主要階段：作為公司內(nèi)部的職能部門，作為獨立運營責任主體以及成為盈利組織。其戰(zhàn)略職能的選擇主要源于企業(yè)集團財務共享中心的定位，而定位不清則成為了其后期建設出現(xiàn)問題的根本原因。

財務共享中心在企業(yè)集團的戰(zhàn)略職能定位沒有清晰的認識主要來自于三方面。一是企業(yè)對于財務共享中心實施本身的定位不清楚，二是企業(yè)構建財務共享中心的出發(fā)點不明確，三是企業(yè)高層對構建財務共享中心目標認識不夠深刻。

（二）人員管理制度缺乏有效激勵機制

由于激勵機制執(zhí)行主體不明確、執(zhí)行標準不健全，導致人員管理制度的有效激勵不足，共享中心的財務人員轉行跳槽現(xiàn)象屢屢發(fā)生。財務共享中心的工作大數(shù)是單一、重復性的工作，很多共享中心工作人員對企業(yè)集團或分支機構財務提出的意見但被漠視，以至于其他人員不再提出意見。

（三）組織架構設計有缺陷

一些企業(yè)把財務共享服務中心定位于一個專業(yè)的提供服務部門，與財務部門平級，又有一些企業(yè)定位于財務部的一個部門。無論是與財務部門平級還是隸屬于財務部門，他的組織架構是由獨立、分散、分級的財務管理體系轉向基于扁平化的管理理論——集戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務于一體的管理制度體系，因此如何通過制度明確各機構的權責就顯得格外重要。

（四）財務與業(yè)務流程制度缺乏統(tǒng)籌融合

企業(yè)集團在財務共享中心制度建設中，財務、業(yè)務流程整合不規(guī)范，各分支機構各自為政，無法統(tǒng)一管理，因此導致辦事效率低下。在新、舊流程交接制度中管理不明確，問責不清晰，導致在日后出現(xiàn)問題時，相關人員互相推諉、扯皮。

二、完善財務共享中心的幾點建議

（一）合理設計財務共享服務中心組織架構

首先，應該合理劃分機構職能，明確崗位職責。企業(yè)財務共享中心需將基礎核算職能與管理職能分離，機構職能有別于傳統(tǒng)的部門。財務工作中會計記錄、確認、計量的功能及業(yè)務部門的業(yè)務流程幾乎全部集中到集團的財務共享中心平臺上，集團的各分支機構不再設立相同的職位。采取問責機制，責任到部門、到個人，做到職責明確。

其次，權衡各方利益，合理制定上下級的權限范圍。首先通過財務工作的客觀公正性得到人員的一致認知，可以一定程度上緩解沖突和矛盾；其次，從財務共享中心制度的原則出發(fā)，全面考慮問題。

（二）有效融合財務和業(yè)務流程制度

設計流程制度時，要遵循由簡單到復雜、由易到難的原則進行設計，這一原則的基礎便是標準同一、基礎統(tǒng)一。標準是對業(yè)務審批標準、財務核算標準等的同一；統(tǒng)一是對會計相關的政策制度、會計科目設定、核算明細等進行統(tǒng)一。此外，企業(yè)還要不斷解決流程制度的執(zhí)行問題，及時更新制度建設。加強對制度執(zhí)行情況的跟蹤，企業(yè)集團可設置專門的流程制度檢查小組，及時有效地解決制度不符合實際情況的問題。

（三）統(tǒng)籌協(xié)調財務管理制度

企業(yè)集團為強化財務共享中心有關財務管理制度的威信力，使財務、業(yè)務員工有效地執(zhí)行本職工作，建議企業(yè)根據(jù)自身情況發(fā)布《財務共享服務中心財務工作規(guī)范指南》，并明確細化財務共享模式下財務工作的各項標準、職責分工。企業(yè)集團在實施財務共享中心以后，將以前相對獨立、分散的項目通過整理統(tǒng)一到共享平臺上，財務內(nèi)控管理制度涉及范圍需要包括：資金管理制度以防止資本外流、通過財務共享服務中心的平臺固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)的登記、錄入、折舊政策以保證資產(chǎn)數(shù)據(jù)的真實有效、應收應付賬款制度確保企業(yè)在中心系統(tǒng)和銀行的往來之間的應收應付賬款的及時收回確認、成本的預算及核算原則來發(fā)揮成本控制的功能、全面預算制度來保證企業(yè)各項費用支出按照之前設計的預算方案執(zhí)行等。

（四）建立科學的人員管理制度

企業(yè)集團實施財務共享中心后對財務人員與業(yè)務人員做出新的定位，財務人員所具備的不僅僅是財務知識技能的熟練，還包括對業(yè)務前端的學習、了解，因此，企業(yè)要重視對人員的培養(yǎng)，在財務共享中心不同的發(fā)展階段，進行不同的培訓管理。

同時，企業(yè)應完善財務共享服務中心的輪崗管理辦法。財務共享服務中心的日常工作類型分別為流程交易類、財務專業(yè)類、決策支持類。首先，對于基礎交易類的人員，工作特點是技術含量不高、專業(yè)性低、發(fā)展空間窄，對于這類人員可進行定期輪崗管理，避免重復枯燥的工作使員工產(chǎn)生懈怠不積極的工作狀態(tài)，減少流失性。其次，對于財務專業(yè)類及決策支持類人員，他們作為中心的主干力量，通常為管理者，相應的素質能力要求高、技術含量高、專業(yè)性強、財務業(yè)務知識貯備強，企業(yè)可建立儲備人才庫，培養(yǎng)中高層管理者。儲備人才可以進行輪崗，從基層逐漸向中高層跨進。

參考文獻：

[1]金蓮花，王華.財務共享服務中心的應用效果研究[J].會計之友，2016（5）：21-24.

[2]程平，陳珊.基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理[J].會計之友，2016（14）：129-132.

作者簡介：

黃蕾，1986.02，女，漢族，大學碩士研究生，講師，從2013年起從事財務管理教學研究工作。