張瓊

摘 要：著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，人的因素在企業(yè)獲取最大利潤的過程中起到很重要的作用，合理的利用和開發(fā)人力資源已成為企業(yè)核心競爭力之一，越來越多的企業(yè)確立了人力資源管理在企業(yè)組織中發(fā)展的地位。戰(zhàn)略性人力資源管理應運而生，它已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然方向。通過確保企業(yè)獲取優(yōu)質的員工，來使其獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略能力。結合企業(yè)競爭發(fā)展中遇到的問題，例如：企業(yè)對人力資源管理戰(zhàn)略性的認識尚淺、執(zhí)行各項人力資源管理的職能不全面、各項制度的執(zhí)行與落實遇到的阻力和困難較大等，針對這些問題，戰(zhàn)略性人力資源管理在甄選、培訓、發(fā)展、績效管理、薪酬、員工關系等方面作出的決策顯得尤為重要。

關鍵詞：戰(zhàn)略；人力資源管理；勝任力素質

戰(zhàn)略性人力資源管理可以被視為“為使一個組織實現(xiàn)其目標而確定的有計劃的人力資源使用模式及其相關的各種管理活動”。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進行系統(tǒng)地設計與實施，以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略性人力資源需要對員工具備的技能水平進行評價，通過從事人力資源各項職能管理活動來開發(fā)員工技能和潛力。要實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理，得先了解人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程中扮演的角色。

1 人力資源管理在戰(zhàn)略制定過程中的角色

企業(yè)的戰(zhàn)略管理決策過程通常發(fā)生在高層，然而，決策的每一個步驟都會涉及與人有關的商業(yè)問題。因此，人力資源管理職能需要參與到戰(zhàn)略決策的每一個步驟之中。人力資源管理職能與戰(zhàn)略管理職能之間存在四種不同層次的整合度：行政管理聯(lián)系、單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系、一體化聯(lián)系[1]。

1.1 行政管理聯(lián)系

人力資源管理職能僅僅從事與公司核心經營需要沒有什么聯(lián)系的日常行政事務工作。高層人力資源管理者沒有時間和精力從戰(zhàn)略的高度來考慮人力資源管理問題，人力資源管理部門完全不參與企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，因此，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理完全分離。

1.2 單向聯(lián)系

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行部門將制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃結果告知人力資源管理職能部門，人力資源管理職能部門開始設計實施戰(zhàn)略規(guī)劃的各種方案。戰(zhàn)略規(guī)劃在制定過程中因沒有將人力資源問題考慮進去，導致企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃不能得到有效執(zhí)行。

1.3 雙向聯(lián)系

企業(yè)在制定整個戰(zhàn)略過程中都將人力資源管理問題考慮在內，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊將戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，高層人力資源管理者分析各種戰(zhàn)略對人力資源的不同要求，并將結果展示給戰(zhàn)略規(guī)劃團隊。決策一旦作出，高層人力資源管理者負責設計實施戰(zhàn)略規(guī)劃的具體方案。因此兩者之間是一種相互依懶的關系。

1.4 一體化聯(lián)系

建立在持續(xù)的而不是有既定先后順序的互動基礎之上，是一種動態(tài)的、多方面的聯(lián)系，人力資源管理職能則直接扎根于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中。

2 戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構建

2.1 構建基于戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，以我公司為例

公司未來五年，計劃年營業(yè)額達到5億，按照10%的盈利能力核算，利潤達到5千萬，成為綜合型的咨詢公司。目前公司房地產項目已接近尾聲，交通項目將會以改擴建為主。項目發(fā)展將圍繞民生項目、醫(yī)療大健康項目、農業(yè)類項目展開。根據國家政策，我公司將竭力做好一帶一路的咨詢業(yè)務，尤其發(fā)展好緬甸、老撾、越南等周邊國家的業(yè)務。根據公司的業(yè)務拓展目標，分析公司現(xiàn)狀及內外部環(huán)境，明確目前公司人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，其次制定符合公司戰(zhàn)略目標發(fā)展的人力資源管理策略和與公司未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制[2]。

某公司工程造價咨詢有限公司SWOT分析圖[3]：

1）公司現(xiàn)狀：①原有審計市場快速萎縮，新的市場尚未完全建立，目前公司市場份額占原有市場近50%，要保持原有市場規(guī)模，公司不得不增加大規(guī)模技能嫻熟的工程監(jiān)理以及工程造價人員。②公司要發(fā)展緬甸、老撾、越南等周邊國家的業(yè)務，就目前看來國內市場人才尤其是高素質、綜合類人才相對比較缺乏。③公司管理層缺乏溝通、協(xié)調以及歸納總結的能力，所以當務之急培養(yǎng)好、引導好管理層的管理能力尤為重要。

2）優(yōu)勢：目前公司員工大專及以上學歷達到98%，公司員工穩(wěn)定率達到98%，專業(yè)技術人才達到86%，其中注冊類工程師達到56%。公司薪酬在同行業(yè)具有競爭優(yōu)勢，各項福利相對齊全，給予了員工更多的保障。

3）劣勢：公司相關管理制度有待完善，目前看來盡管公司的專業(yè)技術人才占比已經較大，但隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，工程類相關專業(yè)技術人才以及綜合管理類人才仍然不能滿足需要。

4）機會：隨著公司業(yè)務的不斷擴張，人才的需求量也不斷增加。中國就業(yè)網提供：云南省高效畢業(yè)生將突破18.5萬，這一龐大群體將為公司的人才需求提供支持。國外院校的應屆畢業(yè)生也屬于公司獲取人才渠道的重要方式。通過不斷的培訓以及師徒制的培養(yǎng)方式，可滿足公司人才需求。

5）威脅：同行業(yè)新的企業(yè)不斷增加，競爭力加大，只有不斷提升公司的核心競爭力才能增加公司的市場份額，才能立于不敗之地。

2.2 依據公司的戰(zhàn)略以及上述SWOT分析，構建適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理職能系統(tǒng)

根據公司的短期目標，基于人力資源戰(zhàn)略管理的需要，需從人力資源配置與開發(fā)、人力資源評價與激勵方面入手對公司現(xiàn)有人力資源進行整合。

1）首先，基于公司的戰(zhàn)略目標來配置人力資源，根據公司戰(zhàn)略的類型確定該項目的組織結構，為該組織結構進行職位分析與職位設計。職位分析：獲取關于職位的各種信息的過程，職位設計：決定哪些工作任務需要劃歸到某個特定的職位上去。職位設計應當與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，應盡可能對其進行崗位擴大化和豐富化設計。通過各種人才渠道引進滿足戰(zhàn)略要求的技能人才。執(zhí)行戰(zhàn)略之前的準備工作：（1）了解所開拓市場的勞動力供給情況以及人才輸送渠道，與人才市場建立合作關系。（2）利用現(xiàn)有網絡招聘渠道進行人才篩選。（3）通過內部推薦以及同行業(yè)推薦進行人才甄選。（4）與當地國家所屬院校達成合作關系，從中甄選院校中相關監(jiān)理、造價等工程類專業(yè)的應屆畢業(yè)生，派遣國內工程師進行培訓與指導。

2）其次，從公司的優(yōu)勢上看，公司員工素質相對較高，但仍需對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培訓，（1）在現(xiàn)有人才中進行提煉和培訓，把片區(qū)負責人以及項目經理的管理能力和技能培養(yǎng)起來，把副總級的積極性充分調動起來，加強副總對公司管理的參與度。（2）甄選現(xiàn)場經驗豐富、熟悉可研、能設計全生命周期服務的副總，讓其在項目實施過程中進行各環(huán)節(jié)的工作指導與對接。（3）培訓副總、項目負責人、項目經理利用好現(xiàn)有土地的三權分離政策，自己開發(fā)自用土地上的房屋、寫字樓等，讓更多的人有機會參股。

3）再次，對公司員工的勝任能力和績效表現(xiàn)進行客觀評價，通過構建員工崗位勝任力素質模型進行績效評價。

所謂的勝任力素質模型是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列素質/勝任力要素的組合。包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。它可以幫助企業(yè)指導人員的選、用、育、留等工作，公司可以對人員的能力進行統(tǒng)一、準確和客觀的衡量與評價。為人才測評、人員使用、晉升等一序列人事決策提供科學的依據。同時，可以針對員工缺乏的能力進行培訓與輔導，提高員工自身的職業(yè)素質與工作技能[4]。

如上圖所示：根據勝任力素質模型來進行員工績效分析，區(qū)分工作表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工的績效指標與規(guī)定，針對一般員工確定培訓需求，使其個人績效目標與公司的戰(zhàn)略目標相一致，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據。具體績效評價步驟如下[5]：

4）最后，依據公司戰(zhàn)略需要和員工的績效評價對員工進行激勵，通過制定對外具有競爭性、對內具有公平性的薪酬福利以及激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛力，在為公司創(chuàng)造利潤的基礎上實現(xiàn)自身價值。

3 結語

企業(yè)戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，人力資源管理則是戰(zhàn)略實施的保證，要起到推動戰(zhàn)略發(fā)展的作用，必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。在公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理職能系統(tǒng)分析的基礎上還需在短期內解決公司目前迫在眉睫的問題：1）整合原有的小型造價公司，將業(yè)務外包，在質量控制的過程中，公司只安排項目負責人進行監(jiān)督和指導；2）對尚屬于投入期且效益低下的機構，則直接將其關閉，并重新尋找新項目或新市場，這樣節(jié)省了大量的人力、物力、財力。3）對整合后公司的人員以及公司內部現(xiàn)有人員的職位進行調整優(yōu)化，挑選適合本次戰(zhàn)略發(fā)展的項目負責人，在戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，盡量多用當地國的人才，尤其是當地華人子女，國內則盡量派遣項目負責人進行對接和質量把控，這樣可為國內項目節(jié)省大批量人才，從而也提高了人員的使用效率。4）通過外部引入和資源整合，從數量上、質量上、結構上提升公司整體的人力資源管理能力。解決了這些問題，戰(zhàn)略性人力資源職能系統(tǒng)才能在戰(zhàn)略目標執(zhí)行過程中起到支撐作用。

參考文獻

[[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢[M].中國人民大學出版社，2005.

[2]方振邦，徐東華.戰(zhàn)略性人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2015.

[3]張淑英.《管理學原理》[J].北京成人教育，2000（8）：17.

[4]溫亞震.基于勝任力模型的專業(yè)技術人員管理指南[M].中央編譯出版社，2011.

[5]胡勁松.績效管理從入門到精通[M].清華大學出版社，2015.