王維潔 孫昊 張坤 姜澤界

摘要：班組是電力企業(yè)建設(shè)的基本保證，能源互聯(lián)網(wǎng)背景下其在企業(yè)中的地位日趨重要?；趯δ茉椿ヂ?lián)網(wǎng)本質(zhì)特征的理解，本文通過剖析電力企業(yè)班組文化建設(shè)的現(xiàn)狀提出五個核心觀點，并探究其發(fā)展趨勢的演進。

關(guān)鍵詞：能源互聯(lián)網(wǎng)；電力班組；文化建設(shè)

班組建設(shè)作為最基層的生產(chǎn)管理組織，承載著電力企業(yè)所有的生產(chǎn)管理活動，因此能夠直接決定企業(yè)經(jīng)營的成敗。班組文化對于塑造班組成員的思想和行為并激勵員工實現(xiàn)班組和企業(yè)目標(biāo)起著重要作用。在快速發(fā)展的能源互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略導(dǎo)向下，班組應(yīng)按照新時代開放包容、平等自主、合作共享等要求，塑造適應(yīng)環(huán)境的文化建設(shè)，尊重員工的個人價值，激發(fā)其內(nèi)在驅(qū)動力，在優(yōu)質(zhì)高效地完成企業(yè)目標(biāo)的前提下，實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的雙贏發(fā)展。

基于圖1給出的邏輯假設(shè)的考量，本文給出以下五個班組文化建設(shè)的核心觀點。

一、文化建設(shè)的“認(rèn)知革新”：塑形導(dǎo)向→成長導(dǎo)向

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

目前多數(shù)電力企業(yè)僅通過制定口號或照搬他人理念等形式主義進行班組文化建設(shè)，缺乏系統(tǒng)性、持久性及特色性；處于這類膚淺班組文化下的員工難以實現(xiàn)自身價值，企業(yè)亦會因此喪失凝聚力，難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)開放創(chuàng)新的要求。另一方面，國企臃腫的上下級管理體制使得在文化建設(shè)中，兩層面公司之間的主次關(guān)系過于鮮明，上級公司的班組文化建設(shè)極易成為下屬公司的模板和范式，抹殺了下屬公司文化上的差異性特征。

2.核心觀點和措施方法

能源互聯(lián)網(wǎng)下班組文化建設(shè)的起點為認(rèn)知的改變。傳統(tǒng)塑形導(dǎo)向強調(diào)視文化建設(shè)為一種管理手段，通過企業(yè)文化影響員工行為以實現(xiàn)管理目的，使得員工能較好地服務(wù)于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)觀點的兩個特點：（1）重結(jié)果輕過程。只看文化建設(shè)有沒有達到既定目的，員工的體驗與感受被忽視。（2）重管理輕員工。文化建設(shè)的發(fā)起者和執(zhí)行者都是企業(yè)管理者，有其自身認(rèn)可的文化建設(shè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而作為受益主體的員工卻只能被動接受管理者施加的文化理念，其目標(biāo)的設(shè)立往往忽略員工的個性及內(nèi)在需求，體驗感不強。

總體而言，塑形導(dǎo)向的文化建設(shè)忽略了員工的內(nèi)在需求。能源互聯(lián)網(wǎng)背景下，班組文化建設(shè)需貫徹成長導(dǎo)向，尊重和信任員工，建設(shè)激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性的環(huán)境和氛圍。成長導(dǎo)向下的文化建設(shè)需注意：一、班組從封閉系統(tǒng)轉(zhuǎn)向開放系統(tǒng)，不受條條框框限制；二、文化理念的傳播從口號傳播轉(zhuǎn)為員工親歷的故事傳播，提升員工參與感；三、從塑造文化轉(zhuǎn)向培育文化，弱化文化建設(shè)的工具性，強調(diào)文化建設(shè)的自然性和長效過程。

二、文化建設(shè)的“角色轉(zhuǎn)換”：指令/執(zhí)行 → 支持/成長

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

當(dāng)前國企的管理方式因其封閉的組織體系而缺乏靈活性，過度強調(diào)行政權(quán)威、紀(jì)律和服從，其建設(shè)的理念和方式等有待改善。班組文化構(gòu)建應(yīng)本著以人為本的宗旨，更好地團結(jié)內(nèi)部員工。目前多數(shù)企業(yè)班組文化偏離了以人為本的核心軌道，導(dǎo)致大多員工因無法實現(xiàn)自身價值而喪失工作熱情，致使班組無法形成具有戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力的競爭優(yōu)勢。

2.核心觀點和措施方法

與認(rèn)知革新密切聯(lián)系的角色變化可表示為由“指令/執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“支持/成長”。能源互聯(lián)網(wǎng)要求明確兩類主體的角色定位：管理者應(yīng)由指令式管理轉(zhuǎn)為更趨平等的支持性管理；員工角色應(yīng)由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)向自主成長。同時在具有更高自主性、獨立性的班組及以人為本的文化原則下，員工在擁有更多權(quán)利及靈活性的同時也需具備更高要求的素質(zhì)、技能，以此來增強員工的歸屬感。

表1展示了管理者和員工在能源互聯(lián)網(wǎng)背景下需進行的角色轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)理念將管理者當(dāng)做“經(jīng)濟人”看待，取而代之的為“知識人”概念?！敖?jīng)濟人”假設(shè)人人都爭取最大的經(jīng)濟利益；“知識人”則是指受過高等教育并掌握一定技能，同時具有開拓精神及獨立性的群體。知識人的管理手段由“管理/控制” 變成“授權(quán)/支持”，而其權(quán)力基礎(chǔ)由“行政權(quán)威”轉(zhuǎn)向“專業(yè)能力”。

同時，能源互聯(lián)網(wǎng)要求班組員工從雇員向創(chuàng)客轉(zhuǎn)變。創(chuàng)客型員工多從事創(chuàng)造性勞動，其勞動成果也不易進行直接評價，其工作能力和意愿決定工作績效。他們多具有更強的自我價值實現(xiàn)愿望，與雇員型員工希望獲得更多經(jīng)濟利益相比，他們更渴望自身工作成果，得到企業(yè)甚至社會的認(rèn)可。對于其認(rèn)為有價值的工作，他們將由“雇員”習(xí)慣思維下的回避被動轉(zhuǎn)向主動擔(dān)當(dāng)。新時期班組文化建設(shè)不能再局限于高度集中的權(quán)力控制，而應(yīng)不斷創(chuàng)新管理模式，實施分散性管理策略，尊重和培育員工個性化的拓展，使其個人價值得到最大的實現(xiàn)。

三、文化建設(shè)的“結(jié)構(gòu)重塑”：科層單相→扁平多態(tài)

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

現(xiàn)有班組文化建設(shè)多依托架構(gòu)龐大、效率低下的科層制組織架構(gòu)，難以適應(yīng)快速變化的市場和技術(shù)環(huán)境，班組文化體系和內(nèi)涵將從根本上被顛覆。當(dāng)前環(huán)境下高度信息化使得企業(yè)團隊變小，管理變薄、速度變快，企業(yè)只有快速適應(yīng)這一變革趨勢，升級企業(yè)文化建設(shè)模式，為員工自身文化、企業(yè)班組文化的成長留下充足的空間，才能在能源互聯(lián)網(wǎng)時代不斷創(chuàng)新。

2.核心觀點和措施方法

能源互聯(lián)網(wǎng)要求在文化建設(shè)上進行結(jié)構(gòu)重塑，由單相的科層結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向多態(tài)的扁平結(jié)構(gòu)。

2.1 能源互聯(lián)網(wǎng)將打造出大平臺與精干班組群共生結(jié)構(gòu)體系

在能源互聯(lián)網(wǎng)背景下，傳統(tǒng)體系主要以管理和控制為主，而能源互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向“平臺/基礎(chǔ)設(shè)施”，以支持和服務(wù)為主。大平臺與精干班組群共生結(jié)構(gòu)體系表現(xiàn)為三個轉(zhuǎn)換過程：（1）傳統(tǒng)體系→平臺/基礎(chǔ)設(shè)施、（2）科層結(jié)構(gòu)→扁平結(jié)構(gòu)、（3）線性連接→ 突觸連接。

傳統(tǒng)縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)多難以對環(huán)境的變化作出迅速反應(yīng)。能源互聯(lián)網(wǎng)時代信息、市場主體、運營手段等都發(fā)生革命性變化，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)只有向扁平化發(fā)展才能適應(yīng)這一變革。扁平化結(jié)構(gòu)是通過破除公司自上而下的垂直結(jié)構(gòu)建立的一種緊湊的橫向組織，使其更具柔性和創(chuàng)造性。與之匹配的是文化上的精神解放和理念革新。傳統(tǒng)組織內(nèi)部多用線性連接的方式聯(lián)系，逐級向下，采取單維的溝通方式；而突觸連接類似神經(jīng)細(xì)胞元聯(lián)接方式，具有自主學(xué)習(xí)功能，可以根據(jù)需要升級組織單元間的聯(lián)接關(guān)系，從而達到適應(yīng)環(huán)境變化的目的。

2.2 扁平多態(tài)結(jié)構(gòu)下的文化體系：金字塔等級思維→分布式蜂群思維

企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的改變極大影響了班組面對的各種關(guān)系。縱向看，組織結(jié)構(gòu)扁平化使得等級森嚴(yán)的上下級關(guān)系逐漸被弱化，班組在獲得更多授權(quán)的同時，自主性、獨立性也在逐步增強；橫向看，企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)化擴展了班組的聯(lián)系空間，使各部門間的橫向聯(lián)系加強，班組能突破內(nèi)部部門界限自由地傳播信息和交流知識，克服傳統(tǒng)職能型組織的權(quán)力和等級層次障礙。這些促使能源互聯(lián)網(wǎng)時代班組結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)分布式蜂群組織架構(gòu)特征，強調(diào)群體智慧、平等協(xié)作和集體互動，能同時進行感知和記憶，是由許多獨立的單元高度連接而成的生態(tài)系統(tǒng)，具有較強自適應(yīng)性且分布式的子系統(tǒng)具有很強的自我調(diào)整能力和優(yōu)化能力。

四、文化建設(shè)的“路徑更張”：外源主導(dǎo)→內(nèi)源主導(dǎo)

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

目前班組文化建設(shè)的手段多為自上而下，視員工為被管理的對象，其在文化塑造過程中未充分發(fā)揮自主性和創(chuàng)造性。同時文化氛圍的開放性、包容性、平等性較弱，班組文化并未能真正深入員工內(nèi)心和精神層面，消弱了文化的精神激勵作用，將導(dǎo)致班組文化建設(shè)在應(yīng)對環(huán)境變化上的滯后和僵化。

2.核心觀點和措施方法

能源互聯(lián)網(wǎng)要求班組文化建設(shè)從外加式引導(dǎo)向內(nèi)源式生長轉(zhuǎn)變。外加式引導(dǎo)是由管理層設(shè)計、各職能部門主導(dǎo)下的文化建設(shè)模式。員工多為被動接受，參與度與積極性低。由于員工的文化嵌入度低，文化建設(shè)常流于表面，常隨領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格而變化。內(nèi)源式生長是遵循文化演化邏輯、班組內(nèi)部演進、員工主動參與的文化建設(shè)模式，員工融入文化建設(shè)過程中，嵌入度高，存在強大的內(nèi)在演進邏輯，文化深植穩(wěn)固、對行為的影響力巨大。

五、文化建設(shè)的“隱喻迭代”：內(nèi)隱規(guī)范 → 共同志趣

1.現(xiàn)狀分析與問題診斷

班組員工的年輕化、知識化是能源互聯(lián)網(wǎng)時代的趨勢，當(dāng)前較落后的班組文化建設(shè)的升級刻不容緩。新生代員工講究公開、公平，等級觀念弱，強調(diào)通過自我表現(xiàn)來彰顯自我價值，相對于傳統(tǒng)管理制度，他們更傾向于民主協(xié)商。而班組文化建設(shè)初期起主導(dǎo)作用的多是管理層的主觀思想，他們認(rèn)為員工和企業(yè)間僅僅是勞務(wù)關(guān)系，此時員工與企業(yè)建立的心理契約是“內(nèi)隱規(guī)范”式的，與員工的認(rèn)知存在沖突，進而影響班組文化的建設(shè)和發(fā)展。

2.核心觀點和措施方法

能源互聯(lián)網(wǎng)要求班組文化的“心理圖式”從內(nèi)隱規(guī)范轉(zhuǎn)向共同志趣，需要在以下方面有所舉措：

①班組文化建設(shè)載體強調(diào)文化體驗，其宗旨是建設(shè)“文化共同體”，使班組由“工作場地”上升為員工的“精神家園”。

②價值觀體系→敘事體記憶：由傳統(tǒng)的灌輸價值觀念轉(zhuǎn)為員工感同身受的故事傳播，通過“敘事體記憶”的方式來傳播、植入并傳承文化理念精神。

③價值規(guī)范內(nèi)部化過程→愿景認(rèn)同的演進過程：將個人價值融入團隊愿景的實現(xiàn)中去，薪酬激勵退化為保健因素，個人抱負(fù)實現(xiàn)上升為真正的激勵驅(qū)動因素。對待新一代員工的管理工作，在差異化、個性化、民主化、平等化基礎(chǔ)上制定有針對性的措施是關(guān)鍵。

④制度化的心理映射→志趣共同點的發(fā)掘：員工的行為模式不應(yīng)基于規(guī)范化的條框，而應(yīng)基于大家志趣共同點的發(fā)掘，在大家愿景一致、理念趨同的情況下，只要符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖、使命與價值觀，當(dāng)班組員工認(rèn)為某件事情值得去做，就可以放手去做，或聯(lián)合一群志趣相同的同事以團隊方式去做。

總的來說，在當(dāng)今快速、高效的能源互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，電力企業(yè)的班組文化建設(shè)宜遵循上述五個核心觀點，以人為本，在優(yōu)質(zhì)高效地完成企業(yè)目標(biāo)的前提下，實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的雙贏發(fā)展。

參考文獻

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