張玥玥

摘 要：我國勞動密集型的中小企業(yè)或多或少都存在著為人詬病的問題：員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。而本文的研究對象——海底撈餐廳，作為此類企業(yè)的一員，卻沒有身陷于勞資問題。其優(yōu)秀的人力資源管理理念，堪稱勞動密集型中小企業(yè)的典范。在本文中，我們將從人員招聘與配置系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬設(shè)計與管理系統(tǒng)、培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)、員工關(guān)系管理系統(tǒng)、人員再配置與退出系統(tǒng)六個方面入手，探究海底撈的成功之道以及存在的不足，為勞動密集型中小企業(yè)提供一個盡量優(yōu)化的人力資源管理模式。

關(guān)鍵詞：海底撈；勞動密集型中小企業(yè)；人力資源管理

1.1 人員招聘與配置系統(tǒng)

海底撈的人員選拔有以下特點(diǎn)：第一，海底撈員工的構(gòu)成以低學(xué)歷的農(nóng)民工為主體，第二，大多數(shù)管理層崗位采取內(nèi)部招募，第三，所有員工都必須從服務(wù)員做起。這種選拔和培養(yǎng)制度，為員工提供了較為公平的晉升機(jī)會，使每個員工都有機(jī)會晉升，并享有“門店業(yè)績提成”等優(yōu)厚待遇?；谶@種選拔制度，員工的工作積極性和主觀能動性會大大增加。

海底撈擴(kuò)充員工采用內(nèi)部推薦制，這種制度有利于獲得可信度和素質(zhì)較高的候選人，提高了招聘的質(zhì)量。但此模式也帶來了一些不利影響，由于很多員工是老鄉(xiāng)、親戚、朋友，裙帶關(guān)系極易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派、勾心斗角，引起員工的不滿，增加管理難度。

1.2 績效管理系統(tǒng)

海底撈采用基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理體系，對員工考核的主要內(nèi)容是客戶滿意度（客戶指標(biāo)）、員工積極性（內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)）和干部培養(yǎng)（學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)），對店長的主要考核是員工滿意度、顧客滿意度、干部培養(yǎng)和食品安全。此外，公司會召集獨(dú)立第三方對餐廳進(jìn)行體驗(yàn)評級。門店考核結(jié)果分成A，B，C 三個等級，一旦存在食品安全事故，則自動評為C級。門店考核結(jié)果會決定門店的排名及其他福利。

1.3 薪酬設(shè)計與管理系統(tǒng)

海底撈員工的薪酬建立在“員工發(fā)展途徑”上，員工可以通過晉升或評級提高待遇。不同級別的員工，基本工資和分紅均有區(qū)別。通過評級，不同崗位的薪酬差異可能達(dá)到相同甚至超越。比如功勛員工的薪酬可能會高于評級較低的領(lǐng)班甚至經(jīng)理。

很多單位都會給員工獎金、給股東分紅。在“獎金”的激勵效果退化的大趨勢下，海底撈獨(dú)樹一幟，給員工分紅，大部分員工“分紅”時都很自豪，因?yàn)樗麄兏杏X到了和別人不一樣的待遇。

就員工薪酬而言，海底撈曾經(jīng)采用“由管理層獎勵優(yōu)秀員工”制度，但由于管理成本較高，且容易造成不公，后改為計件工資制。例如計件傳菜，使原本經(jīng)常人手不夠、上菜窗口有菜沒人傳的情況變成人在排隊等菜，洗碗間、小吃房等有空的人都來端菜了。計件工資制使店鋪在總支出不變的前提下，員工平均收入增長30%，服務(wù)質(zhì)量有明顯提高。此外，海底撈還與第三方合作開發(fā)應(yīng)用程序，來計量員工的工作量。每名員工都會配發(fā)印件卡或佩戴可掃描手鏈，通過打卡的方式錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動統(tǒng)計、計算其工作量。除了薪酬以外，海底撈還實(shí)施了積分制度，積分高的員工可以得到獎勵，如果員工由于違反各項規(guī)定被扣除積分，會直接影響其薪酬以及日后的晉升。店長的薪酬，不僅取決于他所管理餐廳的利潤，也與其徒弟管理的餐廳掛鉤，以鼓勵他們培養(yǎng)更多有能力的店長。

1.4培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)

海底撈對新店長的培養(yǎng)采用師徒制，由店長推薦員工參加培訓(xùn)考試和評估，通過者有資格晉升為大堂經(jīng)理；再由店長推薦候選人參加店長培訓(xùn)，通過評估，有機(jī)會成為店長。若候選人培訓(xùn)后未通過評估，則店長和候選人須支付培訓(xùn)費(fèi)用。若店長未能通過績效評估并被免除經(jīng)理職位，他的師傅和師爺將受到經(jīng)濟(jì)的損失。相對地，店長不僅可以對自己管理的店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成，促使店長盡可能多地培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長，并帶領(lǐng)、指導(dǎo)他們開拓新門店。員工培養(yǎng)采用師傅制，每一位員工入職時均獲配一位師傅，在員工的職業(yè)生涯過程中定期提供指導(dǎo)及支持。同時，海底撈持續(xù)挑選優(yōu)秀管理人員去商學(xué)院進(jìn)修。

1.5 員工關(guān)系管理系統(tǒng)

積極的員工關(guān)系管理可以增強(qiáng)對優(yōu)秀人才的吸引力，提升員工的忠誠度以及工作積極性，進(jìn)而直接影響企業(yè)整體績效。平等是每一個人的心理訴求。海底撈把此理念落到了實(shí)處，把平等和尊重作為員工管理的基石。一個企業(yè)能夠真正的將員工作為一個平等的人來尊重，是營造和諧員工關(guān)系的第一步。

海底撈對每個員工都給予充分的信任，在管理上主要體現(xiàn)為充分授權(quán)。在海底撈，不只是店長有高度自主權(quán)，連服務(wù)員都有權(quán)送菜品、送禮物、給顧客免單。每個餐廳也需要設(shè)有自己的小金庫，店長才能獎勵員工、快速處理突發(fā)事故等等。

1.6 人員再配置與退出系統(tǒng)

人力資源再配置是組織根據(jù)實(shí)際工作中員工與職位的匹配程度或者員工個人因素，對員工重新評價，重新配置的過程。人力資源退出是企業(yè)人力資源管理職能的一個重要方面，合理的人員退出途徑，會對員工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)膲毫?，壓力又會產(chǎn)生適當(dāng)?shù)膭恿Γ偈箚T工潛能的充分發(fā)揮。海底撈有獨(dú)特的反向競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。員工晉升實(shí)行競聘上崗制度店長需要通過培訓(xùn)與考核；末位淘汰制度將不適合海底撈的員工剔除；人才退出制度，如：小區(qū)經(jīng)理離職，給20萬；大區(qū)經(jīng)理離職，送一個店。三大制度同時促進(jìn)了海底撈的良性發(fā)展。

2.總結(jié)

綜上，海底撈的成功得益于其高效的職能模塊系統(tǒng)。但其人力資源管理模式仍存在以下不足：1.人員選拔方面，長期依賴于內(nèi)部招聘，所形成的裙帶關(guān)系勢必會增加員工管理的難度。2.員工激勵方面，“分紅”在刺激員工積極性的同時，有可能帶來員工誘導(dǎo)顧客消費(fèi)之類的問題，損害企業(yè)口碑。3.績效考核方面，“員工滿意度”和“顧客滿意度”指標(biāo)還需要進(jìn)一步量化，使績效考核更易于實(shí)施，避免出現(xiàn)虛假的考評結(jié)果。

若針對這些不足進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)整，我們相信，海底撈一定會創(chuàng)造出獨(dú)具特色的人力資源管理模式。

（作者單位：電子科技大學(xué)成都學(xué)院）