李劍英

【摘要】企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按時(shí)實(shí)現(xiàn)的有力保障，而目前小微企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)行的并不成功，本論文研究小微企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中所產(chǎn)生的問題，如對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足、全面預(yù)算管理目標(biāo)制定不科學(xué)、全面預(yù)算管理執(zhí)行隨意性過高等：分析產(chǎn)生這些問題的原因，包括缺乏溝通導(dǎo)致全員參與度低、全面預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性：并結(jié)合所發(fā)現(xiàn)的問題及成因提出自己的建議，如建立全面預(yù)算管理全員參與制度、明確全面預(yù)算管理目標(biāo)、健全全面預(yù)算管理制度與組織保障體系。

【關(guān)鍵詞】小微企業(yè) 全面預(yù)算管理 企業(yè)管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)能夠反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的三大報(bào)表中的所有內(nèi)容進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)中，則對(duì)實(shí)際發(fā)生的損益表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表中的各項(xiàng)指標(biāo)與預(yù)計(jì)三大報(bào)表中的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找到其中存在的差異以及存在差異的原因，并提出相應(yīng)的解決對(duì)策，以便在企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營(yíng)中能夠更好的反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按時(shí)實(shí)現(xiàn)的有力保障。它最早出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，并被許多大中型企業(yè)所成功應(yīng)用，取得了良好的效果。目前已成為國(guó)際通行的管理方法。但是，全面預(yù)算管理方法在小微企業(yè)中引入的并不多，成功的經(jīng)驗(yàn)也比較少，并在實(shí)施過程中存在的問題也比較多。因此，研究小微企業(yè)全面預(yù)算管理體系中存在的問題，并提出解決的策略，有利于幫助小微企業(yè)更好的進(jìn)行企業(yè)預(yù)算管理工作。

一、小微企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足

首先，是管理人員對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足。很多小微企業(yè)管理人員認(rèn)為，作為小微企業(yè)本身流水不是特別多，沒有必要做全面預(yù)算管理；小微企業(yè)財(cái)務(wù)工作比較簡(jiǎn)單，很多小微企業(yè)就是從供應(yīng)商那里進(jìn)貨有財(cái)務(wù)支出，將成型的產(chǎn)品賣出有財(cái)務(wù)收入，通常只需繳納個(gè)人所得稅，企業(yè)所得稅，增值稅，印花稅便可，在這樣簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)關(guān)系下，做全面預(yù)算與不做全面預(yù)算都是一樣的；在現(xiàn)行的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，為了最大限度的降低生產(chǎn)成本，絕大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員都很少，有些規(guī)模的可能設(shè)有財(cái)務(wù)主管，下設(shè)一兩個(gè)出納、會(huì)計(jì)；通常企業(yè)只有一個(gè)財(cái)務(wù)主管，大小事都包了；很多業(yè)務(wù)都通過外包處理了，更有甚者，老板都兼著財(cái)務(wù)主管，在這種背景和條件下，他們處理公司賬務(wù)和外圍的稅收、結(jié)算等都應(yīng)接不暇，根本沒有時(shí)間與精力去做全面預(yù)算管理。

其次，是工作人員對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足。很多小微企業(yè)工作人員根本不知道什么是全面預(yù)算管理，即使知道，也通常認(rèn)為，實(shí)行全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，與普通員工無關(guān)。

（二）全面預(yù)算管理目標(biāo)制定不科學(xué)

當(dāng)前，小微企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的編制，主要是以節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)短期盈利為目的的，這樣就有可能出現(xiàn)某些決策對(duì)于長(zhǎng)期而言是收益較大的，但是短期來看是投資大于收益的被無情的取締或者減少投資，例如，公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的投資，在實(shí)現(xiàn)研發(fā)成果的實(shí)際轉(zhuǎn)化之前都是投資大于收益的，但是一旦實(shí)現(xiàn)研發(fā)成果的實(shí)際轉(zhuǎn)化就可能給公司帶來巨大的回報(bào)，正常公司的研發(fā)費(fèi)用都占到成本的三分之一，所以，如果砍掉這部分投資，短期盈利是比較明顯的，一旦發(fā)生這種為了短期盈利性提高的預(yù)算管理目標(biāo)，就可能出現(xiàn)損害長(zhǎng)期利益的決策，這就是典型的預(yù)算管理目標(biāo)制定不科學(xué)的表現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行隨意性過高

小微企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題之一是全面預(yù)算管理執(zhí)行隨意性過高。即便小微企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定是合理的，全體員工都能夠理解實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的好處，但是，但凡有人的地方總會(huì)出現(xiàn)“搭便車”的想法和現(xiàn)象，如果沒有足夠的約束，將會(huì)導(dǎo)致參與預(yù)算管理執(zhí)行的人員在執(zhí)行過程中存在過高的隨意性，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳。主要表現(xiàn)在，當(dāng)全面預(yù)算管理目標(biāo)確定以后，參與預(yù)算編制的人員將預(yù)算編制出來，并分配到每一個(gè)部門具體執(zhí)行，在各部門執(zhí)行過程中全憑員工的積極性與主動(dòng)性，公司對(duì)執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督，在各部門執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)以后，也沒有一個(gè)獎(jiǎng)懲制度，甚至在下次預(yù)算指標(biāo)分配的時(shí)候?yàn)橥瓿傻牟块T分配更多的任務(wù)指標(biāo)，以求整個(gè)公司的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)，久而久之，就使得積極踐行預(yù)算管理的部門在沒有獎(jiǎng)勵(lì)的情況下，不愿再付出全力完成預(yù)算計(jì)劃，不夠積極的部門因?yàn)榉e極的部門不但沒有收到懲罰反而享受了積極部門帶來的成果，多數(shù)會(huì)選擇繼續(xù)不積極下去，由此，在公司形成一股不愿作為的隨意執(zhí)行全面預(yù)算管理計(jì)劃的風(fēng)氣，不利于全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、小微企業(yè)全面預(yù)算管理問題的成因

（一）缺乏溝通導(dǎo)致全員參與度低

之所以產(chǎn)生以上問題，是因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)全面預(yù)算管理參與者之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致小微企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)全員參與全面預(yù)算管理中來，具體而言，小微企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的決策，主要是在公司領(lǐng)導(dǎo)層與財(cái)務(wù)部門共同協(xié)商確定的，并沒有召開全體員工大會(huì)將整個(gè)決策的目標(biāo)、決策的過程、決策的結(jié)果向全體員工解釋；在推動(dòng)全面預(yù)算管理決策執(zhí)行的時(shí)候，只是通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者將預(yù)算指標(biāo)的壓力，簡(jiǎn)單的通過預(yù)算分解層層傳遞給下級(jí)的工作者，至于為什么這樣分解等問題則對(duì)下級(jí)不做出合理的解釋，硬是通過自己的權(quán)威來讓下級(jí)服從，不認(rèn)真聽取下級(jí)的呼聲，導(dǎo)致下級(jí)失去對(duì)上級(jí)及企業(yè)的責(zé)任心，下級(jí)工作者并不能認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，也不知道分配給自己的指標(biāo)是不是合理的，最終導(dǎo)致下級(jí)工作者不認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，最后只是一心算計(jì)如何從上級(jí)那里多搞錢，層層往上倒逼，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理完全失效，影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

之所以出現(xiàn)小微企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)不明確的問題，是因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)沒有在企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下做預(yù)算管理，也就是說全面預(yù)算管理的預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。如果公司全面預(yù)算管理的指標(biāo)注重短期收益，而不顧與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，使得各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)算效果。但是，畢竟參與預(yù)算編制的中高層領(lǐng)導(dǎo)人員大多都是公司聘任制的，也就是說在聘期內(nèi)如果表現(xiàn)良好則有可能繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并可能獲得更好的職位和薪酬待遇，這就使得在編制預(yù)算的時(shí)候，他們更希望在自己的聘期內(nèi)能夠達(dá)到想要的效果，所以，在全面預(yù)算管理編制方面很難做到以公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略為主進(jìn)行編制，從而出現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)不明確的問題。

（三）全面預(yù)算管理制度與組織保障體系不完善

之所以出現(xiàn)小微企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行隨意性過高的問題，是因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)全面預(yù)算管理制度與組織保障體系不完善，主要可以從制度體系不健全和組織體系不健全兩個(gè)方面來分析。

所謂預(yù)算管理制度體系不健全是指小微企業(yè)的缺乏健全有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，采用以目標(biāo)值為主、各部門分別控制各自的預(yù)算指標(biāo)為輔的預(yù)算管理手段，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，預(yù)算考核未落實(shí)到具體責(zé)任中心，使得各費(fèi)用發(fā)生部門缺乏費(fèi)用控制的意識(shí)，易造成總體支出超標(biāo)等情況，致使預(yù)算考核未能很好地起到獎(jiǎng)勤罰“懶”、調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。所謂組織體系不健全是指小微企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中沒有建立健全預(yù)算管理組織體系，無法從組織上來保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使預(yù)算流于形式而起不到應(yīng)有的管理作用。如，未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，片面地認(rèn)為預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，指定由財(cái)務(wù)部門來編制預(yù)算并進(jìn)行實(shí)施，雖然財(cái)務(wù)部門由于其特殊的職能定位，比較了解企業(yè)的預(yù)算制定情況和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各種預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行情況，理所當(dāng)然應(yīng)成為預(yù)算管理組織體系中的重要組成部分，但如果僅靠財(cái)務(wù)部門來推動(dòng)預(yù)算管理，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些矛盾和沖突，而企業(yè)內(nèi)部又沒有一個(gè)權(quán)威機(jī)構(gòu)來進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁，顯然不利于處理好各部門之間的關(guān)系，同時(shí)也降低了預(yù)算的權(quán)威性，不利于當(dāng)期預(yù)算的有效執(zhí)行和以后預(yù)算的科學(xué)制定，使預(yù)算管理達(dá)不到預(yù)期的目的。

三、小微企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的解決對(duì)策

（一）建立全面預(yù)算管理全員參與制度

解決小微企業(yè)存在的對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足的對(duì)策是，建立全面預(yù)算管理全員參與制度，所謂全員參與制度就是指在小微企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，盡可能使得小微企業(yè)的全體員工都能夠參與進(jìn)來，因?yàn)槿骖A(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程監(jiān)控的系統(tǒng)工程，不只是管理層所關(guān)心的工作，是需要管理層和基層員工全員參與的一項(xiàng)管理工作。如果要全員參與，公司必須要制定詳細(xì)的實(shí)行方案，包括實(shí)施的目的、項(xiàng)目實(shí)施的人員組成、項(xiàng)目順利實(shí)施的保障措施、合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制等，通過宣傳欄形式或其他形式讓一線和基層的員工知曉并認(rèn)同，這樣才能使一線和基層員工認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是全公司的事，每個(gè)人都有義務(wù)去落實(shí)，每個(gè)人都有權(quán)利去監(jiān)督其他部門的落實(shí)執(zhí)行情況，從而真正實(shí)現(xiàn)全員參與，確保全面全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。反之，事前沒有做好充分、有效的溝通，就會(huì)讓員工覺得這樣的政策是強(qiáng)制性的，“強(qiáng)加于人”很可能導(dǎo)致員工的抵觸和反對(duì)，甚至?xí)屓擞X得是通過這樣的政策執(zhí)行不力來作為克扣工人工資的理由，直接損害一線員工的利益，這樣是起不到預(yù)期的效果的。所以，具體的做法是：企業(yè)高度重視全面預(yù)算管理工作，召開全體員工大會(huì)，積極面向公司全體員工解讀全面預(yù)算管理實(shí)施的必要性和可行性，承諾將全面預(yù)算管理實(shí)施的成果向全員共享，讓所有員工都從心底里達(dá)成一個(gè)共識(shí)，那便是，充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的實(shí)施與自己息息相關(guān)，下定決心必須在力所能及的范圍內(nèi)貢獻(xiàn)自己的力量。那么，在財(cái)務(wù)部門組織各部門工作人員共同參與預(yù)算編制的時(shí)候，得到拒絕的概率就會(huì)比較低，每個(gè)部門都提出自己的實(shí)際問題并將其考慮在預(yù)算編制過程中，那么預(yù)算的結(jié)果與最終的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的貼合度一定會(huì)更高，預(yù)算執(zhí)行過程中的抱怨也會(huì)相對(duì)減少，反而各部門人員都會(huì)努力向著符合預(yù)算的方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

（二）明確全面預(yù)算管理目標(biāo)

解決小微企業(yè)存在的對(duì)全面預(yù)算管理預(yù)算編制目標(biāo)不明確的對(duì)策是，明確全面預(yù)算管理目標(biāo)。具體做法是：確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，制定長(zhǎng)短期結(jié)合的預(yù)算目標(biāo)，使日常的預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。例如，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是，成為省內(nèi)五十強(qiáng)企業(yè)。那么，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)可以指定五年計(jì)劃，三年計(jì)劃，一年計(jì)劃，甚至季度計(jì)劃，月度計(jì)劃等，在計(jì)劃中將目標(biāo)層層分解，在每一個(gè)階段工作完成以后，對(duì)照目標(biāo)，如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可喜可賀，甚至進(jìn)行全公司員工獎(jiǎng)勵(lì)，如果沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則總結(jié)沒有實(shí)現(xiàn)的原因，并找出對(duì)策，在下個(gè)階段將本階段沒完成的目標(biāo)也補(bǔ)回來。

（三）健全全面預(yù)算管理制度與組織保障體系

解決小微企業(yè)存在的全面預(yù)算管理制度與組織保障體系不健全的對(duì)策是，健全全面預(yù)算管理制度與組織保障體系。具體做法是：在全面預(yù)算管理目標(biāo)和預(yù)算情況確定以后，制定規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行流程，如果在工作過程中，發(fā)現(xiàn)有不按照流程執(zhí)行預(yù)算的，則取消該部門年終評(píng)優(yōu)資格，預(yù)算外部分及部分預(yù)算內(nèi)的經(jīng)費(fèi)也需要通過特殊渠道審核，實(shí)行有效的監(jiān)控措施，將預(yù)算考核落到實(shí)處，獎(jiǎng)勤罰“懶”、調(diào)動(dòng)員工積極性。同時(shí)，盡最大努力建立健全預(yù)算管理組織體系，從組織上保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，如，設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)人員組成包括但不限于財(cái)務(wù)部門人員，部門職責(zé)是推動(dòng)預(yù)算管理，化解預(yù)算矛盾和沖突，處理好各部門之間的關(guān)系，保障預(yù)算的權(quán)威性，使預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期的。

四、結(jié)論

首先，小微企業(yè)要想做好全面預(yù)算管理，需要預(yù)算管理的參與者從思想上認(rèn)識(shí)到實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性；其次，小微企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的效果，最好能夠做到全員參與，因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)本身員工數(shù)量不多，可以通過全體員工大會(huì)的形式實(shí)現(xiàn)全員參與全面預(yù)算管理的動(dòng)員；最后，在全面預(yù)算管理確定下來以后，應(yīng)明確全面預(yù)算管理的目標(biāo)、健全全面預(yù)算管理制度與組織保障體系，以確保全面預(yù)算管理能夠長(zhǎng)久的執(zhí)行下去，且對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展具有積極意義。