李國強 趙北靖

摘 要：新時代背景下，持續(xù)深化供給側(cè)結(jié)構性改革和國有企業(yè)改革成為大型國有企業(yè)集團管理的外在政治要求，持續(xù)強化市場化意識、業(yè)財融合的信息化支撐、風險防控及人力資源保障等，提升金融服務供給能力，充分發(fā)揮業(yè)財融合優(yōu)勢，為企業(yè)集團成員提供針對性的金融服務，推動自身轉(zhuǎn)型升級和供給側(cè)結(jié)構性改革，有利于促進我國供給側(cè)結(jié)構性改革取得成效。為加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，面對逐漸提速的供給側(cè)改革“落地期”，不管是被市場所逼還是主動謀求改革發(fā)展，都要積極創(chuàng)新思路，將資金引導至實體經(jīng)濟領域，實現(xiàn)業(yè)財有效融合，進一步加強信息化ERP系統(tǒng)建設，提高公司整體管控水平，助推企業(yè)集團轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整。

關鍵詞：供給側(cè)改革 ERP建設 業(yè)財融合

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（b）-036-02

服務實體經(jīng)濟促進供給側(cè)結(jié)構性改革，是依托公司“十三五”戰(zhàn)略和“中國制造2025”戰(zhàn)略，圍繞國家能源發(fā)展政策和行業(yè)發(fā)展趨勢，進一步落地形成的改革措施。目前來看我國宏觀經(jīng)濟形勢不容樂觀，國際經(jīng)濟繼續(xù)緩慢復蘇，國內(nèi)經(jīng)濟三期疊加的錯綜復雜局面仍將延續(xù)。作為裝備制造業(yè)的集團公司也面臨著“行業(yè)發(fā)展下行的寒冬期、轉(zhuǎn)型升級的陣痛期、改革脫困的困難期、歷史包袱的消化期”四期疊加的嚴峻形勢和挑戰(zhàn)。

1 管理與信息化面臨的趨勢與挑戰(zhàn)

為有效應對新能源的挑戰(zhàn)，在國家2025制造戰(zhàn)略的指引下，從傳統(tǒng)企業(yè)向創(chuàng)新型制造服務企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，已成為裝備制造行業(yè)的必然趨勢。未來十年我國制造業(yè)發(fā)展將面臨更加巨大的機遇與挑戰(zhàn)，必須牢牢把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革與我國加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的機遇，堅定不移地進行供給側(cè)結(jié)構性改革和轉(zhuǎn)型升級。新一代信息技術與制造技術的融合，將給世界范圍內(nèi)的制造業(yè)帶來深度變革。全球產(chǎn)業(yè)格局的重大調(diào)整，國際貿(mào)易規(guī)則正在重構，我國制造業(yè)發(fā)展面臨嚴峻的外部形勢。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，資源環(huán)境和要素成本約束日益趨緊，經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化。我國做出一系列戰(zhàn)略部署，內(nèi)需潛力和改革紅利不斷釋放，為制造業(yè)發(fā)展開辟廣闊空間。

目前公司管理與信息化基礎建設的現(xiàn)狀，是正在實施一體化ERP管理平臺建設，已梳理完成核心業(yè)務流程，明確了流程的關鍵要素，明確了系統(tǒng)定位和未來系統(tǒng)流程和集成關系；縱向通過整合業(yè)務，實現(xiàn)跨了跨系統(tǒng)、跨部門、跨業(yè)務流程的基礎作業(yè)整合；從提升用戶體驗出發(fā)，通過合理的功能設計等多方面技術考慮，定位打造一體化的業(yè)財融合的ERP管理平臺。在業(yè)務管理、信息化支撐方面，仍存在相關問題。

一是業(yè)務層面。各層級之間管理人員對信息化建設思想認識不統(tǒng)一，信息化階段建設的目標存在分歧；中層管理人員專業(yè)性有待提高；財務管理體系有待優(yōu)化提升，重點要突破“記賬”；管理與ERP系統(tǒng)融合停留在管理層面，適應程度不高。

二是管控層面。仍有業(yè)務柔離系統(tǒng)外運行，管理層把控能力有限缺失，職能部門對所屬行業(yè)監(jiān)管能力不足；風險控制體系不能橫向貫穿整個業(yè)務流程中，作業(yè)流程仍然靠職能部門來制定與完善。

三是IT支撐層面。業(yè)務領域信息化系統(tǒng)運維支撐人力不足；對新增業(yè)務及業(yè)務調(diào)整反應速度緩慢；ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息安全防范意識不強；受集團信息化建設進度影響，外圍專業(yè)化系統(tǒng)需要等待集團統(tǒng)建。

2 公司業(yè)財融合ERP信息化建設總體進展情況

正在實施一體化ERP管理平臺建設，已梳理完成核心業(yè)務流程，明確了流程的關鍵要素，明確了系統(tǒng)定位和未來系統(tǒng)流程和集成關系；縱向通過整合業(yè)務，實現(xiàn)跨了跨系統(tǒng)、跨部門、跨業(yè)務流程的基礎作業(yè)整合；從提升用戶體驗出發(fā)，通過合理的功能設計等多方面技術考慮，定位打造一體化的業(yè)財融合的ERP管理平臺。截至目前，歷經(jīng)ERP工程兩期建設，公司信息化建設得到長足發(fā)展。基本完成企業(yè)核心業(yè)務流程再造，公司綜合管控水平得到有效提升。公司業(yè)財融合信息化核心架構初步建成。

2.1 采購到付款一條線

依托ERP工程建設，實現(xiàn)需求、招標、采購、質(zhì)檢、庫存、發(fā)料的協(xié)同采購鏈條；實現(xiàn)從組織信息、人員信息到薪資核算的一體化人事管理平臺；實現(xiàn)統(tǒng)一的財務核算和財務管理體系，包括統(tǒng)一的賬簿體系、會計科目體系、核算控制規(guī)則、權限管控方式、憑證管理流程等；基于業(yè)務財務一體化鏈條，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)開發(fā)利用優(yōu)勢，支持出具企業(yè)運營業(yè)務、財務各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)報告群，為管理決策提供依據(jù)。產(chǎn)品成本核算方式推陳出新，同時滿足成本核算和成本分析兩大要求；初步建成統(tǒng)一的公司級成本核算平臺，提高成本核算流轉(zhuǎn)效率，獲取真實準確的產(chǎn)品成本。

2.2 合同收款一條線

搭建合同到收款系統(tǒng)流程支撐：客戶管理、合同簽訂、項目開票、合同回款、應收核算、收款核算。豐富完善客戶信息、合同信息的有效數(shù)據(jù)，增加分析維度，規(guī)范客戶信息、合同信息的標準化水平。建立合同數(shù)據(jù)與項目數(shù)據(jù)的對接關系，為項目全生命周期管理埋下伏筆。搭建回款平臺，提高回款數(shù)據(jù)質(zhì)量，強化公司回款分析能力。業(yè)務信息自動產(chǎn)生財務核算信息，通過審核功能確保財務信息準確性，提升應收款項分析能力。

2.3 核算到報告一條線

搭建核算到報告系統(tǒng)管理流程：期間管理、往來核算、成本核算、費用核算、資產(chǎn)核算、報表管理。強化會計期間管理，確保各業(yè)務板塊財務核算數(shù)據(jù)及時、準確輸入。優(yōu)化會計科目核算體系，統(tǒng)一分類，統(tǒng)一編碼。加強憑證管理水平，符合財務內(nèi)控要求。憑證編制從業(yè)務源頭進行，憑證查詢方式多樣，可追溯性強。憑證打印方式統(tǒng)一靈活，可在總賬和往來模塊打印。

2.4 人力資源管理信息化

建立組織人事信息管理平臺，定義人力資源信息基礎編碼，建立信息完整的人力資源信息數(shù)據(jù)庫。以公司組織結(jié)構和組織結(jié)構單元職能為主線，建立人力資源相關工作的業(yè)務流程和業(yè)務活動，記錄、保存、分析人力資源活動信息，構建人力資源多維度多層次信息結(jié)構，具備公司人力資源決策分析數(shù)據(jù)挖掘能力。搭建培訓管理平臺，實現(xiàn)對企業(yè)培訓信息的數(shù)據(jù)庫有序管理，規(guī)范公司的培訓數(shù)據(jù)質(zhì)量，提高業(yè)務管理透明度，便于信息的查詢、分析和統(tǒng)計。

構建薪酬管理系統(tǒng)，實現(xiàn)公司工資管理流程固化，規(guī)范公司統(tǒng)一薪酬管理模式。實現(xiàn)薪資信息集中管理，支持公司級薪酬數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析；實現(xiàn)活工資額度、專項獎勵額度統(tǒng)一管控；實現(xiàn)對部門各項工資及獎金額度的超額預警；有效掌握員工工資發(fā)放總額，合理控制人工成本。

2.5 庫存到成本一體化

按PAC核算采購成本，取消綜合差異率，按實際成本反映庫存價值，核算生產(chǎn)投料成本，提升成本核算準確性。細化生產(chǎn)成本工費分攤規(guī)則。實現(xiàn)公司級一級成本核算自動化，按照工作號、部套維度自動歸集生產(chǎn)成本，減輕二級核算工作量及手工數(shù)據(jù)干擾，提供還原真實產(chǎn)品成本的能力。

2.6 建立會計科目體系

建立九段式會計科目體系，奠定公司財務核算基礎，支持多維度公司財務核算和數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計。會計科目體系與組織機構、工作號/部套、核算科目、輔助核算等數(shù)據(jù)形成有效集成，實現(xiàn)一體化管理。

2.7 生產(chǎn)制造執(zhí)行信息化

初步構建以生產(chǎn)制造管理為核心的數(shù)字化生產(chǎn)控制系統(tǒng)。實現(xiàn)多級計劃管理的貫通、統(tǒng)一和閉環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)全局的統(tǒng)一指揮和調(diào)度，提升計劃體系協(xié)同、成套管理能力，細化生產(chǎn)管控粒度，解決生產(chǎn)關鍵路徑能力平衡問題，助力精細化生產(chǎn)管理和準時化生產(chǎn)管理。

3 信息化建設中存在的問題

3.1 信息化與企業(yè)管理及業(yè)務現(xiàn)狀融合程度需進一步加強

業(yè)務需求缺乏系統(tǒng)性，業(yè)務規(guī)則不夠統(tǒng)一，缺乏業(yè)務引領和業(yè)務導向作用，有關單位歸口管理作用不明顯，影響項目實施進度和質(zhì)量；各系統(tǒng)間集成關系較為復雜，信息流、物流、資金流尚存在一定程度的偏差，需要持續(xù)改進和完善。

企業(yè)缺乏對ERP的理性認識，往往求大求全、要求一步到位；同時，認為信息化建設僅是信息化部門的事情，只提需求，缺少業(yè)務擔當。事實證明在局部過于放大個性化需求往往導致項目偏離主線甚至產(chǎn)生畸形。

3.2 信息化工作的重視程度后勁不足

信息化工作雖為“一把手”工程，但是在具體實施過程中，個別單位傳統(tǒng)意識尚未轉(zhuǎn)變，關注點主要集中在部門主營業(yè)務上，對信息化實施工作“口頭”重視現(xiàn)象比較普遍，計劃拖期同比上年度有所增加，影響項目總體進度和完成質(zhì)量。

3.3 基礎管理較為薄弱數(shù)據(jù)標準化水平亟待提高

在數(shù)據(jù)整理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)“拿不出數(shù)據(jù)”或“數(shù)據(jù)不完整”的情況，體現(xiàn)出公司基礎管理非常薄弱。在項目推進過程中“最終難以拿出符合ERP標準要求的數(shù)據(jù)”一直是困擾ERP項目推進的一大難題。

4 進一步做好業(yè)財融合有效實施并運行ERP系統(tǒng)的思考

（1）加強組織領導，強化公司、部門和業(yè)務員三層級的項目團隊的組織力、協(xié)調(diào)力和執(zhí)行力建設，保證項目團隊的工作效率和效果。

（2）加強頂層設計，完善現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)應用，強化系統(tǒng)集成，推進系統(tǒng)深度應用，加快推進業(yè)務信息化向經(jīng)營管理信息化轉(zhuǎn)型邁進。信息化建設逐步向?qū)?、客戶的管理與服務延伸，逐步明確全面預算管理、組織績效管理、風險管理等經(jīng)營管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心、商務智能等決策支持系統(tǒng)建設思路。

（3）加強基礎數(shù)據(jù)管理。首先是規(guī)范基礎數(shù)據(jù)，規(guī)范基礎數(shù)據(jù)規(guī)則，規(guī)范并約束基礎數(shù)據(jù)的生成，規(guī)范基礎數(shù)據(jù)的應用。其次，完善基礎數(shù)據(jù)，整理基礎數(shù)據(jù)的需求。最后，依托業(yè)務系統(tǒng)的深入應用，深挖數(shù)據(jù)問題，著力推進基礎數(shù)據(jù)管理，持續(xù)推進公司數(shù)據(jù)標準化改造。

（4）強化信息網(wǎng)絡安全，完成信息系統(tǒng)等級保護評定，依托信息化建設，持續(xù)推進兩化深度融合體系建設。

依托ERP信息化建設，實現(xiàn)公司人、財、物、產(chǎn)、控等企業(yè)核心資源的信息化管控支撐。初步建成涵蓋產(chǎn)品設計、制造工藝、生產(chǎn)指揮、人力資源與財務成本管理有效集成的一體化業(yè)務架構；以管理決策、科技研發(fā)、業(yè)務運營、業(yè)務執(zhí)行、流程管理、信息標準、信息安全、信息化治理八位一體的應用架構初見成效；成功搭建基礎設施、系統(tǒng)平臺、集成平臺、綜合應用、門戶展現(xiàn)五層技術架構體系。深入推進業(yè)財融合，提升系統(tǒng)單項應用水平，向綜合集成應用邁進。以供應鏈系統(tǒng)為載體，以打造“協(xié)同采購新型能力”為目標，通過對計劃、采購、庫存、發(fā)運等業(yè)務進行本質(zhì)貫標，實現(xiàn)物流、資金流、信息流與業(yè)務過程的集成，降低管理成本、提高物資供應效率。依托ERP等大型信息化項目實施，搭建深度集成的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合平臺，整合主營業(yè)務應用，企業(yè)流程再造卓見成效。數(shù)據(jù)標準化水平邁上新臺階。提升企業(yè)基礎數(shù)據(jù)管理水平，解決核心基礎數(shù)據(jù)“從無到有”的問題，依托業(yè)務深入應用與主數(shù)據(jù)管理模式，核心基礎數(shù)據(jù)向“從弱到強”持續(xù)邁進。實現(xiàn)設計、工藝、生產(chǎn)工程數(shù)據(jù)全線貫通。有效整合信息資源，實現(xiàn)設計、工藝、生產(chǎn)數(shù)據(jù)貫通一致，打通工程數(shù)據(jù)傳輸渠道，具備工程數(shù)據(jù)自動化傳遞流轉(zhuǎn)基礎?；A設施建設日臻完善，系統(tǒng)穩(wěn)定運行得到保障。利用互聯(lián)網(wǎng)通信技術和信息安全技術，提升公司系統(tǒng)、網(wǎng)絡運行的承載能力和穩(wěn)定性，公司一級部門網(wǎng)絡覆蓋率達到100%；提高系統(tǒng)和數(shù)據(jù)安全水平，達到一級等級保護能力。

參考文獻

[1] 邱健熙.中國財務公司[R].2017（2）.